Mellemledere kommer i klemme mellem trivsel og resultater

Mona Khan har i tre år været personaleleder i en forskning- og udviklingsafdeling hos Novo Nordisk. Rollen som mellemleder stiller store krav til, at man kan orientere sig i flere retninger på én gang, fortæller hun.

”Du har medarbejderne, som du skal værne om, samtidig med at du også skal sørge for, at der bliver eksekveret på de strategiske initiativer.”

Altså skal hun være ambassadør for ændringer i organisationen.

”Og jeg skal så også håndtere medarbejdernes reaktioner på dem – reaktioner, der ikke altid er positive,” som hun siger.

Mona Khan slår fast, at hun befinder sig godt i sit lederjob. Men positionen som personaleleder er udsat, viser to nye undersøgelser.

Center for Ledelse (CfL) har kortlagt den mentale sundhed hos chefer på forskellige niveauer. På en skala, der går fra 0 til 100, ligger topledere på 66,8. Ledere af ledere rammer en gennemsnitlig score på 62,4, mens personalelederne ligger nederst med 58,3.

CfL-undersøgelsen genbruger metoden fra den internationale sundhedsorganisation WHO's såkaldte trivselsindeks, der kategoriserer en score på 58,3 som udtryk for 'høj risiko for belastning'.

Djøf har i en lignende undersøgelse af trivslen blandt ledere spurgt sine medlemmer, i hvor høj grad de vil beskrive sig som stressede i hverdagen. Her har mellemlederne også en kedelig førertrøje på: 19% oplever sig som stressede i meget høj grad eller i høj grad. Det samme gælder 12% af toplederne og 17% af dem, som ikke har en ledertitel.

Mange ansvar

Det krydspres, som Mona Khan fortæller om, kan være noget af det, der trykker personaleledere ekstra meget mentalt. Altså det, at de skal navigere på en platform mellem medarbejderne og ledelsen over.

Det mener Jan Heiberg Johansen, ledelsesrådgiver og lektor ved Aalborg Universitet. Han og en forskerkollega er ved at lave et review over forskningen i ledernes trivsel. Han har også selv en fortid som personaleleder gennem 12 år.

Der er krydspres i alle ledelsesfunktioner, men det kan være særlig massivt hos dem med personaleansvar, siger han.

”Du har ansvaret for, at andre præsterer, uden at du kan komme helt ind i deres maskinrum. For du skal samtidig vise dine medarbejdere tillid og give dem autonomi.”

Du er heller ikke inviteret med helt ind, der hvor de beslutninger, som kommer ovenfra, bliver truffet.

”I vores forskning kan vi se, at ledere af ledere i højere grad end personaleledere oplever at have adgang til forskellige ressourcer, som kan imødekomme nogle af de krav, de møder.”

Som personaleleder vil du også samlet set møde flere forskellige former for udfordringer, siger Jan Heiberg Johansen.

”Du har ansvaret for at højne kvaliteten og for, at dine medarbejdere præsterer, samtidig med at de trives. Du skal håndtere forandringer, du skal rekruttere og onboarde kompetente medarbejdere. Du skal sørge for fornyelse og innovation. Og nå-ja – så har du ingen øvre arbejdstid.”

En popularitetskonkurrence

Så der er altså nok, der kan presse.

I CfL-analysen beskriver en af respondenterne det sådan her:

”Det føles indimellem som en popularitetskonkurrence med al den fokus, der er på medarbejdernes trivsel – som selvfølgelig er vigtig. Men indimellem tager det fokus fra at skabe resultater for virksomheden, og det slider utroligt hårdt, at det hele tiden skal måles og være det vigtigste fokus.”

En pointe, der flugter med forskning fra Copenhagen Business School, hvor mellemledere fortæller, at de løbende har trivselsmålinger i baghovedet og frygter "at få dårlige karakterer" af medarbejderne.

Jan Heiberg Johansen slår fast, at det er naturligt at befinde sig i et krydspres som mellemleder.

”Der vil altid være nogle modstridende hensyn, som du skal håndtere. Men de udfordringer er faktisk også en af grundene til, at mange søger ledelse. Det er, når det bliver for meget af det gode, at det pludselig ikke er sjovt længere.”

For så har vi balladen.

”Hvis du har et ønske om at forlade jobbet, fordi din trivsel ikke er der, hvor du gerne vil have den, mister du naturligt engagementet. Det kan vi se fra forskningen.”

Med dalende engagement følger dalende effektivitet. Så skaden kan være sket lang tid før, lederen endelig forlader jobbet, som han siger.

Der er altså ingen tvivl om, at det ville være hensigtsmæssigt for alle parter at få den mentale trivsel hævet blandt personalelederne, siger Jan Heiberg Johansen.

Personaleledelse fylder mere

I løbet af sine tre år som personaleleder har Mona Khan oplevet, at der er kommet meget mere fokus på trivsel blandt medarbejderne.

”Og det synes jeg er rigtig fint. Men det tager også energi og overskud. Især når virksomheden er i udvikling, og teamdynamikken ændrer sig løbende. For det tager tid at få skabt psykologisk tryghed,” siger Mona Khan.

Ligesom Mona Khan har Stig Nielsen været personaleleder i tre år. Han er genbrugs- og markedschef i Vestforbrænding, og det har overrasket ham, hvor meget personaleledelse fylder.

”Jeg vidste godt, at det ville tage tid, men det tager mere tid, end jeg havde regnet med. Det fylder meget – at få folk om bord, at motivere dem og sørge for, at de har klarhed over opgaverne. At de i det hele taget har det godt.”

Og ja – han befinder sig også i et krydspres. Dog ikke et urimeligt pres, mener han. Men der er stor forskel på det, medarbejderne efterspørger, og det, der bliver efterspurgt oppefra.

”Jeg har jo begge gruppers øjne stift rettet mod mig – og det er mig, der skal give svarene. Oppefra efterspørger de resultater. Mens medarbejderne har brug for at vide, hvad rammerne er: 'Hvad skal vi? Hvad er formålet?'”

Stig Nielsen understreger, at han er beriget med en ledelse, der giver indtryk af, at de har stor tillid til, at han løser opgaven.

”Det er bare ikke altid, jeg kan give klare svar til medarbejderne. Nogle gange må jeg sige, at det er uafklaret, eller at jeg ikke ved det – og det kan godt give lidt frustration eller demotivere nedadtil.”

Men det er jo også, hvad man gør det til, som Stig Nielsen siger.

”Det betyder bare meget for mig, at mine medarbejdere trives – at de ved, hvad de skal. Derfor bruger jeg også meget tid på dem. Så det er delvist også noget, jeg pålægger mig selv.”

En skattet opgave

Mange har det som Stig Nielsen. Ifølge undersøgelsen fra CfL er dét at understøtte medarbejdernes udvikling den ledelsesopgave, der begejstrer flest – faktisk er det tre ud af fire personaleledere, som skatter den opgave højest.

Et meget opmuntrende tal, siger Jan Heiberg Johansen.

”Det er afgørende at huske, at krydspres og udfordringer i ledelse også kan gøre det sjovt og meningsfuldt at være leder. Andre undersøgelser viser også, at ledere generelt oplever stor mening i deres job.”

Personaleledernes mentale trivsel er da heller ikke i særklasse lav.

Den mentale trivsel målt til 58,3 blandt personaleledere ligger på niveau med den danske befolkning generelt set. Tal fra Falck viser nemlig, at den danske befolknings mentale trivsel samlet set ligger på 58,1 – også målt ud fra WHO's trivselsindeks.

Et sammensat billede

Djøfs undersøgelse viser, at 74% af personaleledere og ledere for ledere samlet set er enten tilfredse eller meget tilfredse med deres job. Kun overgået af topledere.

Til gengæld tilkendegiver næsten halvdelen af lederne, at det, de savner mest i deres arbejdsliv, er ledelsessparring og -udvikling.

Så der er en lavthængende frugt at plukke for at få tage trykket af krydspresset og dermed hæve den mentale trivsel blandt mellemlederne, siger Jan Heiberg Johansen.

Der skal simpelthen sættes nogle tydelige rum op for sparring – med lederkollegaer og med egen leder, mener han.

”Vi kan se i forskningen, at ledelsesteams, som er i stand til at få inddraget andres perspektiv på opgaveløsningen, er klart de mest effektive.”

Den ensomme personaleleder

Jan Heiberg Johansen savner fokus på især nye lederes trivsel.

”At der er en skarp systematik og professionalisme i at følge op på deres trivsel. At få dem klædt godt på til opgaven.”

Det kan godt være lidt ensomt at være mellemleder, siger Mona Khan.

”Man står med ansvaret for at træffe beslutninger og håndtere udfordringer uden altid at have mulighed for at dele dem med dem, man leder.”

En måde at støtte personalelederen på kunne være at få skabt en åben og støttende kommunikation i ledelsesteamet. Et rum, hvor der kan deles og drøftes erfaringer og udfordringer.

”For personaleledere er det vigtigt, at ledelsen giver tid til at forklare, hvorfor beslutningerne bliver truffet, og hvorfor ændringerne sker. Hvorfor det er vigtigt. Det gør det nemmere at kommunikere  forandringerne videre til medarbejderne,” siger Mona Khan.

Hun tager den også over på sin egen banehalvdel.

”Det er vigtigt at balancere sit eget velvære som leder for at kunne passe på sine medarbejdere. Jeg har kommunikeret tydeligt til både min egen leder og mine medarbejdere, at det er vigtigt for mig, at jeg har en sund work-life-balance.”

”Det betyder så også, at jeg må nedprioritere noget – og det skal jeg være okay med.”

Et kritisk punkt

Vi ved det jo godt alle sammen, som Jan Heiberg Johansen siger: Jo bedre du trives som leder, desto mere bidrager du positivt til arbejdspladsen – både opad og nedad.

”Men jeg tror alligevel ikke, vi er helt bevidste om, hvor kritisk det kan være i lederrollen, hvis ikke vi får sikret nogle ordentlige rammer omkring ledelsesopgaven. At vi også får sikret, at man kan få restitueret.”

Men det handler også om at kunne distancere sig, siger han.

”At kunne gå hjem og ikke altid bekymre sig – måske over at blive trukket i fra flere sider. Derfor er det altafgørende at have en god forventningsafstemning med nærmeste leder.”

Der er altså en række ting at skrue på for at få taget noget af presset af personaleledernes skuldre.

Men vi skal holde fast i, at krydspresset er helt naturligt, påpeger både Jan Heiberg Johansen og Stig Nielsen.

Ligesom Mona Khan trives Stig Nielsen også i sit job.

”Jeg holder enormt meget af at forsøge at spille folk så gode som muligt. Det er stærkt tilfredsstillende at se, når det lykkes – især de gange, hvor den, der ikke shinede allermest, får et løft og bliver en ekstra værdsat medarbejder. Det er meget givende for mig,” siger Stig Nielsen.