9 ting ledere bør holde op med

Din primære opgave som leder er ikke at styre. Det er ikke at kontrollere. Og så kan du for øvrigt godt krænge din supermandskappe af dig. For den heroiske leder er usund for fremdriften i din organisation. Og for dig selv. 

Sådan lyder det fra Jan Molin, mangeårig underviser i ledelsesteori på Copenhagen Business School og i private og offentlige organisationer. Han er grundlægger af Master of Management Development (MMD) og nu professor emeritus.

Jan Molins primære fokus har været på det personlige lederskab, og han har netop udgivet en bog om det – ’Ud af lederskabet’.

Ingen lette løsninger

Jan Molins overordnede budskab er, at ledelse ikke kan sættes på formel. At du ikke bare kan dykke ned i en værktøjskasse med lederredskaber, når du står med en udfordring. Du finder svarene i din organisation. 

Der findes ikke ”five easy steps” i ledelse, som han siger. Overhovedet ikke.

Men et skridt i den rigtige retning er et opgør med en række indforståede sandheder, der florerer i VL-grupper, på ledelsesgange og også hos nogle andre ledelsesforskere. Det kan godt være, at de er lodret uenige med ham, men efter Jan Molins opfattelse er der en række dogmer og myter, lederne bør gøre op med.

Her udpeger han ni af dem.

Hovedparten af det, der er skrevet, fortalt og drøftet om ledelse, bygger på antagelsen om, at det er lederens primære opgave at styre, siger Jan Molin.

”Det kan du godt fylde et helt arbejdsliv med at forsøge på. Og det går måske meget godt. Så hvorfor lave om på det? Fordi det kan blive meget bedre,” siger han.

Det bliver bedre, når du giver medarbejderne mulighed for at tage ansvar og for at bidrage til at sætte ord på jeres fælles mål. For der findes ingen universelle løsninger, du kan gribe ud efter. Din organisation er unik. Der findes løsninger, der passer til din organisation, og dem finder du svarene på ved at inddrage medarbejderne. Det er dem, der er nede i materien; det er dem, der kender historikken, som han siger. Du skal organisere arbejdet, men styringen er et fælles anliggende.

Her sætter Jan Molin dødsstødet ind. Plejer er død.

”Den sunde fornuft er en metafor for antagelsen om, at der findes én sandhed. Den sunde fornuft er oftest ukurante erfaringer, der er sat i system – som blokerer for nye måder at gøre tingene på.”

Sat på spidsen er VL-grupperne (netværksgrupper for virksomhedsledere, red.) en af de store hindringer for fornyelse i dansk erhvervsliv, siger han. For her bekræfter man hinanden i, at indforståede sandheder er sund fornuft.

Derfor skal du invitere ’fjenden’ ind, lyder hans råd. Snakke med nogle, der mener noget andet, så det ikke er nogle enormt konservative kræfter, der i stor enighed beslutter, hvad sandheden er. For det er højst sandsynligt ikke den bedste vej frem for din organisation.

Det er genialt at tale om mål. Det er også udmærket at have planer, mener Jan Molin. Alene af den grund, at vi så ved, hvorfor vi afviger. Hvorfor vi gør noget helt andet, når vi undervejs finder ud af, at det da er meget smartere at gå en anden vej.

”Kæden hopper dog af, hvis du tror, at diskussionen er færdig, når målene er sat. Den er først lige begyndt. Idéen er til stadighed at diskutere mål, for så bliver du tvunget til at tænke dig om sammen med andre og ændre kursen, når det giver mening. Og det gør det ofte.”

Et skræmmebillede er mange af de store stolte virksomheder. Fx Lego, siger Jan Molin. I en periode vidste firmaet præcis, hvad dets mål var. Og Lego arbejdede målrettet på at nå det. Indtil virksomheden kunne se på tallene – og ikke bare et enkelt år – at det systematisk gik i den forkerte retning. Så kom der en ny direktør i 2017 (Niels B. Christiansen, der kom fra Danfoss, red.), som tænker helt anderledes.

Mål skal skabe fælles retning og mening, men for pokker da ikke være statiske, siger Jan Molin. For omverdenen forandrer sig jo.

Hvis du overfokuserer på performance frem for substans, får du med Jan Molins ord conformance.

”Når din opmærksomhed rettes mod dine medarbejderes performance og dermed overstiger din opmærksomhed på substansen – ja, så bliver resultaterne konformitet.”

”Kompleksiteten i det levede liv lader sig ikke reducere til noget, der kan registreres og konverteres til målinger og ’sandheder’.”

Hverken du eller dine medarbejdere får udforsket alternative løsninger. Og du belønner folk for at blive middelmådige, siger Jan Molin.

Hos KPMG og andre store konsulenthuse har de dog fundet ud af, at omkostningerne ved at KPI-styre er for store. For et par år siden erkendte de, at de brugte alt for mange kræfter på at vedligeholde systemet i forhold til den effekt, de fik ud af det, fortæller Jan Molin.  

Men medarbejderne vil helst ikke slippe KPI’erne, siger han.

”Så havner de i et feedbackløst vakuum. For den eneste feedback, de nogensinde har fået fra deres ledere, var scoren på deres KPI’er.”

Det er ikke så heldigt. For det er ikke slut-feedbacken, der batter noget. Det er den fortløbende feedback – den, der gør, at du bliver bedre hen ad vejen, så slutresultatet faktisk også ender med at blive bedre, mener Jan Molin.

KPMG har ifølge Danske Revisorer suppleret deres KPI’er med KBI’er.

KBI står for Key Behavioral Indicators, og B’et betyder kort fortalt, at man bl.a. måler på adfærd, kultur og værdier frem for hårde facts som timer og indtjening.

Jan Molin ved godt, at han placerer sig på øretævernes holdeplads, når han tillader sig at være kritisk over for at bringe empati med ind i ledelse.

”Det er rent tabu. Men empati har den utilsigtede bieffekt, at du individualiserer. At du kommer til at overfokusere på den enkelte. Empatien kommer til at tage den enkelte ud af sammenhængen. Det betoner den enkelte på bekostning af opmærksomheden over for relationer i hverdagens opgavevaretagelse – og det er jo sammen, vi skal lykkes.”

Derfor er det bizarre udtryk ’min dør er altid åben’ også et rigtig dårligt statement, mener han. Det betyder ikke, at en medarbejder med et konkret problem ikke skal kunne tale med dig om det. Men i mange tilfælde er det bare bedre at hive dig selv derud, hvor problemet er. For det er jo ofte ikke et individuelt problem, når det kommer til stykket. I de fleste tilfælde er udfordringerne indlejret i processer og kollegiale relationer.

”Det er sjovt nok ofte de potente midaldrende mænd, der klamrer sig til et billede af dem selv som superhelte,” siger Jan Molin.

Der er bare en række bivirkninger, hvis du ser dig selv som den stærke leder, mener han. Du ender med at blive ensom. For du havner nemt i en negativ spiral, hvor du bliver nødt til hele tiden at styrke din position – bekræfte, at din styrke er stor. Det gør din tolerance for at blive modsagt mindre og mindre. Du bliver ham, der holder fast i magten.

”De fleste ledere er over-gennemsnitligt begavede, effektive og handlekraftige. Men det er jo ikke det samme som at sige, at du er årsagen til, at det gik så godt.

Da det lykkedes Mads Nipper at håndtere en stor krise i Ørsted, kunne han ikke alene tage æren for det. Det var, fordi der sad nogle folk, som havde været der i 10 år, der fik anledning til at genbesøge nogle af de argumenter, der før var lukket ned for.”

Når man undersøger nogle af historiens ikoniske ’genier’, er der jo heller ikke nogen af dem, der opnåede fantastiske resultater uden hjælp og tæt samarbejde med andre, siger Jan Molin.

Akademikere har typisk den samme faglige logik – en sandhedsbaseret og lineær tankegang.

De kan have en tendens til at forenkle virkeligheden gennem modeller og teorier. Det er fint, hvis man er læge og har en patient liggende på operationsbordet, og det er også ret smart, når man står i en retssal, siger Jan Molin.

”Men det er ikke altid smart, når du skal lede 8, 10 eller 100 mennesker. For der findes ikke en fagprofessionel logik for ledere. Der findes ikke en one size fits all-tilgang til ledelse. Som leder står du ofte med udfordringer, der kræver fleksibilitet og kreativitet.”

Derfor er første skridt som leder, at du skal kunne genkende din egen fagprofessionelle logik, når den stikker sit hovedet frem, siger Jan Molin. For her er det typisk noget andet, du skal trække på eller finde frem.

Det er naivt at tro på, at du kan træffe 100% rationelle beslutninger, siger Jan Molin. Af flere grunde:

”Først og fremmest fordi mennesker i alt det væsentlige er følelsesmæssigt til stede i et omfang, der kun undtagelsesvist lader sig styre af fornuften.”

”For det andet, fordi du ikke har adgang til alle informationer og ikke kan forudsige alle fremtidige konsekvenser af den beslutning, du træffer.”

I øvrigt er det en fundamental misforståelse, at ledelsens arbejde slutter, når en vigtig beslutning er taget, siger han.

”Det er først her, at arbejdet for alvor begynder. Beslutninger kendes på de problemer, de skaber. Det er dét, ledelsesarbejdet med fordel kan adressere.”

Du lærer ikke dig selv bedre at kende via en personlighedstest. Og her ved Jan Molin også godt, at han kan provokere nogle – fratage dem nogle væsentlige redskaber.

Men du risikerer at blive låst fast i, ’at du er, som du er’. At du ikke kan ændre dig. Og når du over tid kommer i situationer, hvor du kan fortælle dig selv, at det er også, fordi du er sådan og sådan – så er du med til at brændemærke dig selv, siger han.

”Du har overtaget et billede, du er påført udefra, og ser det som den rigtige måde at beskrive dig selv på – det er tæt på uhyggeligt.”

Vi har alle en historik med os. En personlig bagage, som er med til at forme den måde, vi både ser og oplever os selv på. Og også den måde, vi håndterer os selv på i relation til andre.

Jan Molin tyer til en floskel: Psykologer siger jo, at det aldrig er for sent at få en lykkelig barndom. Altså kan vi godt arbejde med os selv.

”Hvis jeg går fire-fem år tilbage i tid, kan jeg godt se en række områder, hvor jeg har flyttet mig, uden at jeg egentlig har spekuleret over det undervejs. Vi former os efter den virkelighed, vi er i. Dine drømme og reaktioner kan fx udfolde sig på en anden måde, hvis du skifter job, får nye kolleger eller udfordres af nye typer af opgaver.”