Cheferne har mistet stjernerne på skuldrene

Det var en lidt benovet Morten Bergulf, som for 28 år siden trådte ind på sit nye kontor. Han var blevet forfremmet fra fuldmægtig til kontorchef i Beskæftigelsesministeriet.

Fra den ene dag til den anden rykkede han ind i hjørnekontoret med eget mødebord og PH-lampe. Han fik også sin egen sekretær, der sad udenfor i forkontoret. Nede i gården blev der skruet et messingskilt op med hans navn på – pludselig havde han privat gratis parkeringsplads midt inde i København.

”Dengang gav det nok lidt rygstød som ny, ung leder, at der var nogle ydre ting, som hjalp mig lidt på vej,” som han siger.

I dag sidder Morten Bergulf som sektionschef i ATP i et storrumskontor uden fast plads blandt sine 21 medarbejdere.

Det er sådan, det skal være, siger han – selv om der selvfølgelig godt kan ligge nogle udfordringer i det, hvis en medarbejder pludselig har behov for at tale fortroligt.

”Så kan vi godt risikere at rende lidt rundt efter et ledigt lokale.”

Men det med hjørnekontor og en særlig kontorstol forbeholdt dem med cheftitel giver ikke mening. For der er sket meget med ledelsesrollen siden dengang, han selv fik sit første lederjob, siger han.

Det er der med 100% sikkerhed, og det er gået stærkt, forklarer Lise Dahl Arvedsen, der er ph.d. i ledelse og organisation. I dag arbejder hun som ledelsesrådgiver, forfatter og foredragsholder og ekstern lektor med fokus på ledelse i hybride og komplekse organisationer.

Tog du lige mit hjørnekontor?

Det kan godt være, at det gør ondt på nogle chefer, at de må rykke væk fra mahogniskrivebordet i hjørnekontoret og ud i storrummet. Men lederrollen og ledelse i det hele taget har forandret sig markant de seneste 25 år, siger Lise Dahl Arvedsen.

”Det kan godt være, at nogle mangler ledelsesartefakterne som hjørneflag – som et symbol på, hvor magten ligger.”

Men det giver rigtig god mening, at de synlige magtsymboler er ved at blive udfaset, mener hun.

”Når vi tidligere talte om ledelse rent teoretisk, startede vi med at kigge på lederen. Vi så lederen som primus motor i at få ledelse til at ske. Derfor blev lederen iscenesat som den magtfulde person med det fulde overblik.”

Lederen blev naturligt sat op på en piedestal, siger Lise Dahl Arvedsen.

”For at kunne skabe den fortælling var vi nødt til at materialisere det gennem fysiske artefakter som hjørnekontoret og mahogniskrivebordet.”

For at lykkes i lederrollen for 50 år siden – ja, bare for 25 år siden – var det altså noget andet, der skulle til, end i dag, siger hun. Det var dengang, medarbejdernes og organisationens blik på lederen var blikket på den, der vidste det hele.

”Og når du vidste det hele, så kunne du jo også fikse det hele: ’Du løber dén vej, og I løber dén vej.’”

Men det holder bare ikke i dag – af flere grunde. For hvordan kan du som leder i en globaliseret verden være allestedsnærværende både i viden, tid og rum? Og hvordan kan du være den alvidende leder, når alt i dag bevæger sig vanvittigt stærkt, spørger Lise Dahl Arvedsen.

”Når vi laver nye projekter, når vi skal innovere og skabe samarbejde på tværs, sker der jo alt muligt uden om lederen. Alle mulige mennesker snakker og handler sammen for at få ting til at ske, uden at lederen nødvendigvis er involveret.”

Derfor bliver både ledere og medarbejdere nødt til at have et blik for, at vi ikke får sat lederen op på piedestalen.

”Fra piedestalen er det utroligt svært at skabe psykologisk tryghed og et rum, hvor du inviterer folk ind til at tænke gode tanker sammen.”

Hvor blev superhelten af?

Det kan godt være, at den meget instruerende ledelsesform stadig lever en del steder, siger Lise Arvedsen.

Men et folieret organisationsdiagram hængt op på væggen på ledelsesgangen med en tydelig line of command kan ikke længere være den primære ressource til at lede.

”Billedet af lederen som superhelt er blegnet. Det er væk,” siger Lise Dahl Arvedsen.

Det er stadig lederen, der har magten til at hyre og fyre, og du kan have titel af kontorchef eller sektionsleder, men verden er så blevet så kompleks, at du som leder aldrig har det fulde overblik, siger hun.

Derfor er du nødt til at skabe en mere relationel forståelse af, hvordan I sammen lykkes. Og den relation kan du ikke skabe, hvis du sidder i et hjørnekontor med firmabilen holdende udenfor – hvis du insisterer på, at du skal have noget særligt, eller at du er noget særligt.

”Du kan godt være leder, men du kan ikke selv skabe ledelse. Du er nødt til at have nogle følgere,” siger Lise Dahl Arvedsen.

Derfor skal lederen også være tilgængelig. Og det kan godt være, at nogle i bedste mening siger: ”Min dør er altid åben.” Men der er altså flere barrierer, hvis du først lige skal forbi sekretæren og ind på kontoret, hvor chefen sidder bag sit store skrivebord og kan følge dig, mens du tager otte skridt hen over gulvet, pointerer hun.

Hvor skal cheferne sidde?

Den pointe er Jens Bødtcher-Hansen, managing partner hos Pouls Schmith/Kammeradvokaten enig i.

Jens Bødtcher-Hansen sidder selv i et semiåbent storrum i domicilet på havnefronten i København, som han kalder det. I begge sider ud mod vinduerne er der kontorpladser og i midten mødelokaler og kaffestationer. Han sidder selv på den side, der vender væk fra vandet med udsigt til Rigsarkivet.

Nok det eneste af de store danske advokathuse, hvor alle har samme fysiske vilkår, vil han tro. 

Da firmaet flyttede for to år siden, var det en lejlighed til at gentænke, hvordan et stort advokatkontor optimalt set kan indrettes.

Jens Bødtcher-Hansen var ikke i tvivl. Det var det meste af partnerkredsen heller ikke. De skulle alle som én sidde i åbne kontorer.

Han fik ellers selv eget hjørnekontor og mobil, da han som 29-årig blev kontorchef i Erhvervsministeriet.

Siden blev han direktør og var med til at indføre storrumskontorer i det, der senere kom til at hedder Økonomi- og Erhvervsministeriet. Det gik ikke stille for sig, for det var langtfra alle, der ønskede at sidde sammen med direktionen. Så hverken han, departementschefen eller de øvrige direktører flyttede med ud i storrummet. Det satte medarbejderne sig nemlig imod.

Da han så skiftede til advokatbranchen, røg han tilbage i en verden af cellekontorer.

”Jeg bryder mig altså ikke om cellekontorerne. Jeg kan godt lide dynamikken og de uformelle snakke, der opstår, når man sidder sammen.”

Så nu sidder han for første gang selv i semiåbent kontor. Ingen medarbejdere har sat sig imod.

Men to partnere vægrede sig. Ikke fordi de skulle give afkald på ledelsesartefakterne, siger Jens Bødtcher-Hansen. Men fordi de frygtede, at der ville blive for mange forstyrrelser ved at sidde sammen med en masse andre.

De kom begge fra egne kontorer. Der var ikke synderlig forskel på størrelserne af kontorerne i det gamle domicil, men de fuldmægtige var to om at dele. Partnerne havde deres eget.

Partnerne havde også nogle særlige læderstole. Dem blev de dog enige om ikke at flytte med ind i de nye lokaler. Nu sidder alle ved identiske skriveborde og stole.

”Alle ved jo godt, hvem cheferne er alligevel. Og jeg tror, der er et godt signal i det. Ud over en større tilgængelighed virker det heller ikke så distancerende.”

Hvad med autoriteten?

Det med ledelsesartefakterne er i det hele taget noget forældet, synes Jens Bødtcher-Hansen.

”Det er jo en form for skalkeskjul. Det, der afgør din ledelsesautoritet, er, hvem du er, hvad du står for, dine værdier og din faglighed. Du kan ikke få den autoritet ved at omgærde dig med alle mulige magtsymboler.”

Slet ikke i dag, mener han. Det kan godt være, at det kunne give et ekstra rygstød engang. Men som mangeårig leder har han også erfaret, at lederrollen har ændret sig.

”Man er mere i øjenhøjde. Mere til stede. Og mere tilgængelig.”

Det bliver man også nødt til at være – i særlig høj grad, når det gælder ledelse af unge, siger han.

”De er ikke så optaget af hierarki. De er optaget af at finde nogle, der kan hjælpe dem fagligt eller udviklingsmæssigt i øvrigt. Altså mere en mentor.”

Med de åbne kontorer får han også selv en naturlig og nemmere adgang til de yngre medarbejdere. For det går jo begge veje, siger han.

”Jeg bruger meget at få uformel sparring fra nogle af de yngre. Deres idéer er meget værdifulde for mig – ligesom jeg kan få en pejling og nogle signaler på, hvad de finder vanskeligt. Om der er nogle samfundsanliggender, de er særligt optagede af – det kan være deres syn på Pride-debatten, der kører lige nu.”

Hvad er en god chef af i dag?

Selvom Morten Bergulf, sektionschefen fra ATP, fik lidt rygvind af diverse ledelsesartefakter i sit første lederjob, mener han også, at det ville være et forkert signal at sende i dag. Og det er jo ikke det, der gør én til en god chef, som han siger.

”Det er på mange måder positivt, at mange af de ’ydre’ ledelseskendetegn er væk, så man ikke længere får så meget forærende. Man kan vel sige, at vi som ledere nu i højere grad skal gøre os fortjent til, at medarbejderne vil ledes af os.”

Han ser i dag sig selv som sparringspartner for sine medarbejdere på samme måde som Jens Bødtcher-Hansen fra Kammeradvokaten, der tror, at de synlige ledelsesartefakter forsvinder – i hvert fald i Danmark. Også i advokatbranchen. På et tidspunkt.

For nu lyder det måske, som om alle chefer og ledere i dag sidder i storrum uden hverken en federe stol eller et større skrivebord end dem uden ledertitel. Sådan er det ikke. Langtfra, understreger ledelsesrådgiver Lise Dahl Arvedsen.

”Det er uddøende. Men det er der stadig mange steder. Generelt set synes jeg, det går langsomst i de offentlige organisationer, men der forsvinder det også, tror jeg. Der er dog stadig mange tandhjul, der skal smøres – og en hel del, der helt skal udskiftes – før det alle steder matcher den ledelsesbevægelse, vi står i.”