Diversitet
Medarbejdermangel giver mangfoldighed på kontoret
19.6.2024
af
Mads Matzon
Illustration: Attia Ali/Shutterstock
Danske arbejdsgivere interesserer sig i stigende grad for at rekruttere mere mangfoldigt. Kampen om den bedste arbejdskraft forklarer en del af tendensen, men der er også andre grunde.
"Vi ved fra undersøgelser, at lidt over 70% af unge jobsøgere helt bevidst screener for, om en virksomhed arbejder med diversitet og inklusion."
Pernille Erichsen, underdirektør i DI
"Jeg vil vædde med, at når en ledelsesgruppe er samlet om at behandle et emne, er der ikke noget, de ved mindre om, end diversitet og inklusion."
Sara Louise Muhr, professor i diversitet og ledelse på CBS
Diversitet
19.6.2024
af
Mads Matzon
Illustration: Attia Ali/Shutterstock
Ude i de danske virksomheder stiger interessen for at arbejde målrettet med diversitet og inklusion.
Derfor har Dansk Industri (DI) oprettet et team, der hjælper de over 20.000 medlemsvirksomheder med at skabe mere inkluderende arbejdspladser og rekruttere mere mangfoldigt.
Det fortæller Pernille Erichsen, underdirektør i erhvervsorganisationen.
Historisk har det primære fokus været på at tiltrække flere kvinder til de private arbejdspladser, hvor der stadig kun er en tredjedel kvinder ansat.
Men ifølge Pernille Erichsen er der også kommet mere fokus på andre diversitetsparametre.
Det kunne være alder, etnicitet, social baggrund, handicap og neurodivergens.
Dansk Erhverv (DE) oplever samme tendens blandt sine cirka 18.000 medlemmer. I dag arbejder over halvdelen af virksomhederne med diversitet. For bare to år siden var det cirka 40%.
En af forklaringerne er mangel på kvalificeret arbejdskraft.
”Virksomhederne er nødt til at rekruttere bredere, end de har gjort før. Derfor er de nødt til at arbejde med både diversitet og inklusion på arbejdspladsen,” siger Pernille Taarup, chefkonsulent i DE.
Ledige stillinger
Der er dog også andre grunde til den voksende interesse i mangfoldighed.
Det mener Sara Louise Muhr, der er professor i diversitet og ledelse på Copenhagen Business School (CBS). Sammen med lektor på CBS Poornima Luthra har hun skrevet bogen ’Den inkluderende leder – 5 trin til at lede gennem bias’.
Ifølge Sara Louise Muhr handler arbejdsgivernes sats på større mangfoldighed også om, at grupper, der er sammensat mangfoldigt, performer bedre, er mere kreative og mere innovative:
”De tager simpelthen bedre beslutninger. Hvis I er for ens i en gruppe, har I en tendens til at bekræfte hinandens beslutninger og ikke se problematikker fra andre vinkler.”
Samtidig giver det både moralsk og forretningsmæssig god mening, at en virksomhed minder om det samfund, den opererer i.
”Det moralske handler om, at det simpelthen bare ikke ser pænt ud længere, hvis der kun sidder hvide mænd i ledelsen eller bestyrelsen,” siger Sara Louise Muhr.
Hun forklarer, at jo bredere sammensat en medarbejdergruppe er, desto større sandsynlighed er der for, at du rammer hele din potentielle kundegruppe. Ansatte, der varierer i fx alder, køn og etnicitet, forstår bedre kunder, der også er forskellige.
Som skrækeksempler nævner hun sikkerhedsselen til biler, som kun blev udviklet af mænd til mandekroppe. Og sæbeautomaten, som kun reagerede på hvide hænder.
En fjerde grund til den stigende interessere for diversitet kommer fra de yngste på arbejdsmarkedet.
”De to spørgsmål unge stiller mest til en fremtidig arbejdsgiver er: Hvad er jeres diversitetspolitik? Og hvad er jeres bæredygtighedspolitik? Hvis man som leder ikke kan svare på det til en jobsamtale, risikerer man, at de unge ikke kan se sig selv arbejde i virksomheden,” siger Sara Louise Muhr.
Pernille Erichsen fra DI genkender den pointe:
”Vi ved fra undersøgelser, at lidt over 70% af unge jobsøgere helt bevidst screener for, om en virksomhed arbejder med diversitet og inklusion. De, der ikke gør det, er bare ikke lige så attraktive.”
Skubbet mod diversitet kommer også fra kundesiden. For både privat- og forretningskunder betyder det mere og mere, om en virksomhed har fokus på mangfoldighed, siger Sara Louise Muhr.
”Jeg arbejder bl.a. sammen med konsulent- og advokatfirmaer, som siger, at deres kunder simpelthen ikke længere vil acceptere, at deres medarbejderstab ikke er mangfoldig.”
Hun fortæller, at der også er kommet et større pres fra investorer og samarbejdspartnere for mere mangfoldighed i virksomhederne.
Hos både DI og DE kan de nikke genkendende til samtlige af Sara Louise Muhrs pointer.
”Det er også derfor, vi er gået massivt ind i dagsordenen om diversitet og inklusion. Vi ved, at det er et konkurrenceparameter for virksomhederne,” siger Pernille Erichsen fra DI.
Hun forklarer desuden, at det også handler om compliance. For store danske virksomheder er det fx et krav i årsregnskabsloven, at de skal redegøre for eventuel kønsubalance og opstille måltal for kønsfordeling i virksomheden.
Det er dog Pernille Erichsens indtryk, at den største drivkraft i virksomhederne er kampen om de gode medarbejdere.
Pernille Taarup fra DE er enig.
”Diversitet og inklusion er også højt prioriteret hos os. Både for at tiltrække de gode medarbejdere, men også fordi vi ser, det skaber trivsel og forbedrer arbejdsmiljøet i virksomhederne.”
Dermed ikke sagt, at det er nemt at skrue op for mangfoldigheden på arbejdspladsen.
Sara Louise Muhr kan nævne en lang række forhindringer, ledelsen på en arbejdsplads skal overkomme for at gøre op med vanetænkning og bias (se boksen nedenfor).
Og Pernille Erichsen fortæller, at DI opfordrer lederne i deres medlemsvirksomheder til at være modige.
”Mod til at turde afprøve at gøre noget andet end det, de plejer. Det er afgørende, at fremtidens ledere har det mod,” siger hun og fortsætter:
”Vi plejer jo at rekruttere de samme. Vi plejer at have den her jargon eller tone på arbejdspladsen. Vi plejer at gøre det meste på en bestemt måde. Det handler om at gå ind og bryde med noget af det, vi plejer at gøre. Og det er svært.”
Sara Louise Muhr og Poornima Luthra giver i deres bog ’Den inkluderende leder’ fem trin, som ledelsen kan tage for at gøre arbejdspladsen mere mangfoldig:
Diversitet og inklusion må ikke kun blive en 'skal-opgave'. Du skal vide, hvorfor du vil det. Her kan du fx skelne til de argumenter for mere mangfoldighed, som du lige har læst om ovenover.
”Hvis det kun er en skal-opgave, bliver det noget med måltal og skåltaler. Så sker der ingenting. Du skal ville det, og du skal ville det rigtigt,” siger Sara Louise Muhr.
Hvis du vil være en inkluderende leder, skal du vide noget om bias hos dig selv og i virksomheden. Bevidst og ubevidst bias bremser udviklingen mod en mere mangfoldig arbejdsplads. Fx fordi du har en tendens til at ansætte mennesker, der minder om dig selv.
”Har du en hjerne, er du biased. Samtidig er cirka 95% af vores beslutninger baseret på erfaringer, normer og værdier, som hænger tæt sammen med bias,” siger Sara Louise Muhr.
Du tager bl.a. beslutninger på baggrund af, hvilke film du har set, hvilke aviser du læser, hvem du taler med i hverdagen, og hvor du er vokset op.
”Kun 5% af din tankevirksomhed er analytisk og rationel. Det er umuligt ikke at være biased. Derfor er det ekstremt vigtigt at erkende din egen bias.”
Når du har fået overblik over, hvilke barrierer der hæmmer diversitet og inklusion på arbejdspladsen, så tag ansvar for at overkomme dem.
Hvilke processer kan fx hindre, at I når ud til alle potentielle jobansøgere? Bruger I et særligt sprog i jeres jobopslag, der ikke appeller til alle? Har I overvejet anonymiserede ansøgningsprocesser? Hvad med de medarbejdere I har fået ombord – føler de sig inkluderede? Og hvordan kan I gøre det bedre?
”Det er ikke raketvidenskab. Det er jo bare en professionalisering af rekruttering og forfremmelsesprocesser,” siger Sara Louise Muhr.
”At lede med allyship handler om at skabe stærkere inklusion på arbejdspladsen ved at blokere bias i de personlige relationer, vi har til vores kolleger, ledere og medarbejdere,” skriver Sara Louise Muhr og Poornima Luthra i deres bog.
De understreger, at inklusion ikke ligger i de store strategier eller visioner, men i vores daglige samvær med hinanden ved kaffemaskinen, til frokost og på møder.
Sara Louise Muhr anbefaler fx, at du begynder at spørge andre kolleger til råds end dem, du plejer at gå til. Det kan være personer, der ikke ligner dig selv, eller nogle et andet sted i hierarkiet.
Allyship opstår gennem vedvarende og konsekvent adfærd, som støtter og gør, at alle føler sig inkluderede i arbejdshverdagen.
”Vi skal væk fra begrebet om den stærke leder som én, der kan stå i spidsen af skibet og holde sammen på det hele,” siger Sara Louise Muhr.
For hende handler styrke om at kunne etablere psykologisk tryghed ved at vise sårbarhed.
”Jeg vil vædde med, at når en ledelsesgruppe er samlet om at behandle et emne, er der ikke noget, de ved mindre om, end diversitet og inklusion. Og det er svært. Derfor kræver det, at du viser din sårbarhed og uvidenhed, når du går ind i en debat om netop de emner, og har mod på at lytte og lære.”
DJØF ARRANGEMENTER OG KURSER