Ledelse

Jørgens ansatte flygtede. Sådan løste han problemerne

15.5.2024

af

Portrætfoto af kontorchef Jørgen Breddam

Foto: Christian Falck Wolff

At komme dårlig trivsel til livs handler sjældent kun om at få skære ned på overarbejdet. Det handler også om ledelse. Mød Jørgen Breddam, som overtog en trivselsramt afdeling og fik vendt de røde tal i tilfredshedsmålingerne til grønne.

Når en af Jørgen Breddams jurister sidst på måneden kom og sagde ’har du lige to minutter?’, vidste han, at nu kom månedens opsigelse.

Sådan gik det næsten hele det første år, Jørgen Breddam var kontorchef for det juridiske kontor i Digitaliseringsstyrelsen. Medarbejderomsætningen lå på omkring 50%.

Ingen i ledelsen havde vidst, hvor slemt det stod til i kontoret. Så da styrelsens årlige trivselsmåling kom to uger efter, han var startet, trak hans vicedirektør ham til side og sagde: ’Nu må du ikke få et chok, men det ser skidt ud.’

Det var ingen overdrivelse. Kontoret lå så langt under alle andre i målingen, at grafen nærmest faldt ud af diagrammet.

Jørgen Breddam sank en gang. Hvad nu? Der var kun én måde, tænkte han: Ro på. Lyt. Hør, hvad dine medarbejdere har at sige. Bliv i problemet, til du forstår det til bunds – selvom det er svært. Før kan du ikke løse noget.

Det forstod hans daværende vicedirektør. Hun gav ham plads, 100% frie hænder og de første 100 dage til at finde ud af, hvad det handlede om.

”Jeg skulle også finde min egen trivsel i det her. Men det hjalp mig, at jeg fik ro og tid.”

Juristerne kiggede skeptisk på ham. Kontorchefen før ham havde siddet under et år. Han kunne se på dem, at de tænkte: ’Du holder heller ikke et år.’

”Fejl sker. Alt andet er utroværdigt. Så vi skal turde tale om de fejl, vi tror, vi måske har lavet. Også når vi er usikre.”

Jørgen Breddam, kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen

Nødvendigt at gå op i trivsel

Men hvorfor var trivslen så lav?

Digitaliseringsstyrelsen udvikler og driver digitale løsninger som MitID, MitID Erhverv, Digital Post, NemKonto, borger.dk og kørekort- og sundhedskort-appen. De fleste af de 400 ansatte arbejder med it, forretningsaftaler, politiske ønsker og alt muligt andet end jura.

Her lå hunden begravet, forstod Jørgen Breddam.

Samarbejdsklimaet mellem fagkontorerne og det juridiske kontor var ikke godt. Hos juristerne var der en følelse af, at fagkontorerne ikke gjorde, som de sagde. I fagkontorerne var der en stemning af, at juristerne var besværlige, nogle gange lavede fejl og ikke kunne forklare sig.

Internt i det juridiske kontor var de heller ikke så venlige over for hinanden. Det var, som om mistilliden udadtil smittede af på kollegaskabet indadtil, oplevede han.

Han kom frem til en diagnose: Juristerne led under rolleforvirring, uklarhed om identitet og manglende mening med arbejdet.

De problemstillinger er kendte mange steder, understreger han. Det er nærmest kun i Justitsministeriet, at jurister rådgiver andre jurister. De fleste andre steder rådgiver jurister andre faggrupper. Men jura er ikke en eksakt videnskab. Der er masser af gråzoner. Det kan skabe konflikter og dårligt samarbejdsklima.

”Og så kommer mistrivslen, hvis man ikke får arbejdet med det.”

Det vidste Jørgen Breddam, der har arbejdet næsten syv år i Forsvarsministeriets koncern som teamleder, sektionschef og souschef for jurister, inden han kom til Digitaliseringsstyrelsen for tre et halvt år siden.

Artiklen fortsætter efter annoncen

Ledige stillinger

Fejl sker – så skab psykologisk tryghed

Jørgen Breddam fik sat ord på kontorets rolle, værdier og samarbejdsformer.

Juristernes eget succeskriterium var, at fagkontorerne 100% skulle følge deres rådgivning. Ellers følte de, at deres arbejde var spildt og meningsløst, og at der ikke var respekt for deres arbejde. Men Jørgen Breddams succeskriterium var, at man gav den bedst mulige juridiske rådgivning, og at man var god til at formidle den, og så var beslutningerne på baggrund af rådgivningen op til fagkontoret.

Det var, som om hele kontoret åndede lettere efter det. Jørgen Breddam begyndte også at tale om psykologisk tryghed. I dag kan han ikke helt huske, hvor han havde det begreb fra, men nok fra bøger om ledelse. Dem læser han mange af.

”Der var ikke psykologisk tryghed i kontoret, da jeg kom. Men fejl sker. Alt andet er utroværdigt. Så vi skal turde tale om de fejl, vi tror, vi måske har lavet. Også når vi er usikre. Det skal være trygt.”

Han gik selv forrest. Alting begynder med lederen, ellers tør medarbejderne heller ikke blotte sig, siger han.

”Jeg prøvede at vise, at jeg også er uperfekt.”

Efter et års tid kom stabiliseringen.

De begyndte at få ros fra fagkontorerne. Som Jørgen Breddam tolker det, var det, fordi der var kommet klarhed over roller og ansvar og fokus på samarbejdet og kommunikationen.

I trivselsmålingen i 2022 kom det juridiske kontor ud som et af de kontorer med højest trivsel. Det samme skete i 2023-undersøgelsen, som lige er afrapporteret. Siden 2020 har de rykket sig fra 4,0 til 6,0 i samlet tilfredshed på en skala fra 1-7.

I dag er medarbejderomsætningen nede på ca. fem procent.

”Det er svært for staten at rekruttere dygtige jurister i disse år. Konkurrencen om jurister er meget stor. Derfor er det nødvendigt, at vi går op i trivsel, så vi kan skabe en attraktiv arbejdsplads med tilknytning og mening,” siger han.

Jørgen Breddam er uddannet jurist fra Aarhus Universitet, hvor han også var ph.d.-stipendiat. Siden har han arbejdet i Finanstilsynet, Forsvarsministeriets koncern og senest i Digitaliseringsstyrelsen fra 2020.

Foto: Christian Falck Wolff

Lagde selv alt for mange timer

Nogle steder i centraladministrationen lægges der så mange timer, at folk skifter job af udmattelse. Men det var ikke timer, som mistrivslen handlede om i Jørgen Breddams kontor.

”Nej. Min oplevelse er, at noget har ændret sig, siden jeg var nyuddannet embedsmand. I hvert fald i de kontorer, jeg har ledet. Der er masser af sindssygt ambitiøse unge, som knokler løs. Men mange gør det til cirka deres normtid, for de vil også gerne gå til fritidsaktiviteter og dyrke et socialt liv, samtidig med at de er ambitiøse.”

Da han selv var ung fuldmægtig i Finanstilsynet, lagde man gladelig 2-300 overarbejdstimer om året, hvis man var det mindste seriøs med sit arbejde.

”Det gjorde alle, så det gjorde jeg også. Ellers var jeg jo doven. Det var en kulturting. Men jeg tror, at du hurtigt slår dig på din ledelsesgerning, hvis du copypaster den ledelse, vi selv mødte som unge.”

ANNONCE

Men hvad med ham selv i dag som kontorchef?

Jørgen Breddam, som er 42 og blev færdig som jurist i 2008, vil gerne have tid til familie, venner og alt muligt andet. Det første år i styrelsen havde han dog alt, alt for mange overarbejdstimer. Præcist hvor mange vil han ikke ud med, men det var så mange, at det var svært at få arbejdsliv og privatliv til at hænge sammen.

”Det er noget, mange kontorchefer sikkert oplever. Det er ikke bare mig. Min stilling er ikke noget særligt på det område,” understreger han.

”Jeg er sgu lidt fascineret af den unge generations værdier.”

Jørgen Breddam, kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen

Dur ikke at sende folk på overarbejde

Det lykkedes ham at få bragt timerne noget ned allerede året efter. Men hvordan? Han tænker lidt.

”Jeg tog en snak med direktionen om, at der simpelthen var opgaver, vi ikke kunne nå, fordi vi ikke havde hænderne. Jeg var ofte bagstopperen, der gik ind og overtog noget af det, vi ellers ikke kunne nå. Men jeg ville alligevel aldrig kunne nå det hele.”

Så han fik taget en række samtaler om prioritering med direktionen og fik faktisk skåret opgaverne til.

Samtidig fik kontoret tilført yderligere ressourcer, understreger han. Og det blev forventningsafstemt, hvordan juristerne skulle fokusere deres indsats, og hvad fagkontorerne skulle håndtere selv.

Ét greb, han ikke på noget tidspunkt brugte for at nå de for mange opgaver, var at bede juristerne om bare at lægge mange flere timer på jobbet, selvom det havde gjort hans verden nemmere på kort sigt.

”Det ville kun føre til én ting: Mistrivsel – som fører til opsigelser, som fører til mere pres på resten. Som jeg sagde før: Det er ikke den måde, man leder unge mennesker på i dag. Så nej, det er ikke et brugbart greb.”

Heller ikke for ham selv på lange bane.

”Der er jeg sgu lidt fascineret af den unge generations værdier. Jeg vil helst heller ikke gå på pension fuld af fortrydelse over at have brugt alt for meget af mit liv på kontoret.”

Sidste år fik han en plads på statens kursus for erfarne ledere.

Her gik det op for ham, at dét, han havde gjort ud fra sin mavefornemmelse, også var det, kursuslederne sagde var det rigtige: At turde blive i problemfasen, når man står med svære eller ’vilde’ problemer. Ikke være bange for ikke at vise resultater hurtigt. Arbejde med psykologisk tryghed.

Han er virkelig glad for, at han fik det bekræftet på kurset. Men mest glad er han for, at hans medarbejdere troede på det, han sagde.

”De gør alle en stor personlig indsats, både for de faglige resultater, men i særdeleshed også ved at påtage sig ansvaret for den fælles trivsel og psykologiske tryghed. Det er jeg dybt taknemmelig for.”

Kommentarer

Anita
3 dage siden
Tak for at vise at det faktisk kan lade sig gøre at være en god leder på en nutidig statslig arbejdsplads med svære vilkår. Det lod sig gøre, fordi Jørgen Breddam LYTTEDE til sine medarbejdere, satte sig for at forstå problemerne fra deres perspektiv og fandt en passende løsning ud fra sin organisationsforståelse og lederkompetencer. Det er min erfaring - efter rigtig mange år på arbejdsmarkedet og et hav af forskellige ledere - at langt de fleste ledere ikke LYTTER. De siger, de lytter (og metakommunikerer det meget gerne a la "jeg hører, hvad du siger"), men de LYTTER ikke. De går meget hurtigt i forsvar, særligt hvis man som medarbejder giver udtryk for noget, der ikke stemmer overens med deres eget billede af virkeligheden. Det er så trist, når det i virkeligheden i mange tilfælde handler om noget så enkelt som at LYTTE.
Taylor Jeppe
5 dage siden
Dejligt forbilledeligt: (1) At du leder opad og laver en forventningsafstemning på din afdelings vegne. (2) At du afgrænser ,hvad din afdelingens opgaver er og ikke er. (3) At du sikre, at der er sammenhæng mellem ressourcer og opgaver, og enten beder om flere ressourcer eller færre opgaver. (4) At du kommunikerer klart og tydeligt, samt at du bliver ved med at kommunikere, indtil misforståelser er afklaret. Jeg håber, at flere ledere i fremtiden vil træde i dine fodspor.