Sådan leder du (ikke) en medarbejder i sit livs krise

”Jeg kan se, at du har det svært, men jeg har brug for det, du kan.”

Sådan lyder det i dag fra Sakena Ali Beyers leder. Men tonen har ikke altid været lige så forstående oppefra, fortæller Sakena, som i 2017 blev skilt fra sine to børns far.

En konfliktfyldt skilsmisse, hvor uenighed om børnenes trivsel og samværet har kostet Sakena enorme mængder energi og overskud. Men som også har gjort hende meget bevidst om, hvad der er god og dårlig ledelse, når medarbejdere støder på private kriser.

Sakena Ali Beyer, der er uddannet bibliotekar og kriminolog, arbejder i dag som udviklingskonsulent. Hun er glad for sit job og arbejder på fuld tid, selv om hun stadig går i retten i forbindelse med sine udfordringer i familien.

Hendes engagement og arbejdsglæde har dog ikke altid været lige så stærk, og hun har i en årrække efter skilsmissen været tynget af ledere, som ifølge Sakena Ali Beyer fejlede i at støtte og se hende undervejs. Hun har haft chefer med masser af forståelse, men ingen fleksibilitet – og modsat også chefer, som tillod fleksibilitet, men manglede empati. Sådan oplevede Sakena Ali Beyer det i hvert fald.

”Chefen gik vitterligt mere op i størrelsen af mellemrummet mellem ordene på linjerne end i at se mig som menneske,” fortæller Sakena Ali Beyer. Hun savnede dialog og fleksibilitet, hvilket fik store konsekvenser for hendes arbejdsglæde – og for hendes helbred.

Én ud af ti

At forståelse har stor betydning for jobtilfredsheden, er Sakena Ali Beyer ikke den eneste, der oplever.

En undersøgelse foretaget af Djøf i januar 2024 viser, at én ud af ti oplever, at der i mindre grad eller slet ikke er forståelse og fleksibilitet i forhold til sygdom og særligt krævende livssituationer på deres arbejdsplads. Det er stærkt utilfredsstillende, mener formanden for Djøf, Sara Vergo.

”Jeg er selvfølgelig klar over, at man ikke kan lave en arbejdsplads, som imødekommer alle behov til alle mennesker, men det må være idealet,” fastslår hun og fortsætter:

”Især fordi vi kan se, at det faktisk har betydning for éns arbejdsoverskud, om man føler, at de behov, man har, bliver imødekommet. Det har store konsekvenser for folk i hele deres liv, hvordan de har det på arbejdspladsen. De er mindre stressede og har mere overskud til deres arbejdsopgaver.”

Og det har hun ifølge undersøgelsen ret i. Hele 26% af dem, der føler sig stressede i hverdagen, oplever manglende forståelse og fleksibilitet på arbejdspladsen, hvad angår krævende livssituationer.

Derfor skal der ifølge Sara Vergo rettes mere fokus mod empatisk intelligens.

”Empati er ikke noget, man kan trylle frem, men det er noget, man som leder kan være bevidst om, når man ansætter ledere. Og så er det vigtigt, at lederne har forståelse for, at det betyder noget for medarbejderens trivsel.”

Men hvorfor er netop empati så afgørende?

Psykologisk tryghed

Specialist i arbejds- og organisationspsykologi Anna-Mette Thomsen mener, det er altafgørende, at ledere er i stand til at skabe et trygt rum for deres medarbejdere.

Når man har en akut belastning pga. noget i privatlivet, skaber det et pres. Hvis man skal fortsætte med at arbejde på fuld tid og samtidig ikke oplever en forståelse for situationen, øger det presset. Det kan skabe vedvarende stress, fortæller Anna-Mette Thomsen.

”Kognitivt og følelsesmæssigt er vi jo maksimalt pressede. Det påvirker selvfølgelig arbejdslivet,” fortæller hun.

Derfor er det vigtigt, at man som leder forsøger at sætte sig ind i medarbejderens situation og åbner dialogen om, hvad vedkommende behøver for fortsat at trives på arbejdspladsen.

”At få skabt psykologisk tryghed er vigtigt. Uanset hvad du kommer med, bliver du ikke straffet, men rummet. Det vil sige, man skaber en funktionel arbejdsplads, der fungerer for medarbejderen og er støttende,” fastslår Anna-Mette Thomsen.

Leder, tag snakken

I en periode oplevede Sakena Ali Beyer en leder, som ikke satte sig ind i hendes udfordringer. Det var med til at presse hende ud i en deltidssygemelding.

”Korthuset ramlede, og så var jeg lige nede og vende,” fortæller hun.

Sakena Ali Beyer er ikke i tvivl om, at det var arbejdsmiljøet, som gjorde hende syg, mere end det var livskrisen. Beskeden fra hendes læge var klar: 'Sådan som du har det nu, kan vi ikke vide, hvornår du bliver rask igen.'

Hun kom dog ovenpå igen.

I dag har hun ledere, som er empatiske og forstående, og som sætter rammer og vilkår, der gør, at hun er glad for at gå på arbejde og ikke oplever sit job som en belastning.

”Det er små menneskelige ting, som gør forskellen. Det ændrer hele arbejdsmiljøet, når du kommer på arbejde, og din chef siger: ’Jeg er glad for at se dig.’”

Sakena Ali Beyer fortæller desuden, hvor vigtigt det er for hende, at dialogen om medarbejderens trivsel sker på lederens initiativ, da man som medarbejder ikke har overskud til selv at tage teten.

Pandoras æske

Som arbejds- og organisationspsykolog oplever Anna-Mette Thomsen, at rigtig mange ledere gerne vil hjælpe og støtte deres medarbejdere – de ved bare ikke altid hvordan.

”De er bange for at åbne Pandoras æske, og de har svært ved at vurdere, hvad de skal sige til medarbejderne. Men det er vigtigt at åbne dialogen, for den skaber tryghed,” siger Anna-Mette Thomsen.

Hun peger på, at ledere ikke kan hjælpe med at håndtere noget, som de ikke kender til. Derfor er det vigtigt både at fortælle og spørge. Og så er det også okay at sige: ”Det ved jeg ikke, hvad jeg skal stille op med, men det finder jeg ud af.”

Hun mener, at det vil være en fordel, hvis de enkelte arbejdspladser implementerer håndteringsstrategier, så lederne ved, hvad de skal gøre, og så de forstår formålet. På den måde er der et net af rammer, retningslinjer og psykologisk tryghed.

Mellem det private og det professionelle

Organisationskonsulent og forfatter Birgitte Nortvig peger også på, at det er organisationens ansvar at sørge for at lægge strategier for, hvordan man som arbejdsplads håndterer medarbejdere i krævende livssituationer. Hun tror nemlig, at en politik på området kan hjælpe til, at det ikke er op til den enkelte leder at skabe de nødvendige rammer for medarbejderen.

Til gengæld advarer hun mod, at vi bliver for private på arbejdspladsen. Hun mener, at vi bør skelne mellem det personlige og det private.

”Ved at indføre en politik på området kan lederen koncentrere sig om sin lederrolle i den personlige relation med medarbejderen og ikke føle sig nødsaget til at agere sjælesørger,” fortæller hun og fortsætter:

”Det handler om, at lederne skal skabe de bedst mulige rammer inden for arbejdsarenaen. Derved forbliver lederen i rummet mellem det private og det professionelle,” fastslår hun.

Birgitte Nortvig mener, at man som leder undervejs bør spørge sig selv: ”Hvad er årsagen til, at jeg lytter til det her?” og ”hvordan kan denne viden påvirke de beslutninger, jeg skal træffe for at skabe de bedste forudsætninger for både den kriseramte medarbejder og resten af teamet?”

Hvis vi bliver for private og individuelle, glemmer vi måske den opgave, vi har at løfte i flok.

Hun understreger dog samtidig, at det er uhyre vigtigt, at dialogen om medarbejderens situation finder sted gennem hele medarbejderens kriseforløb. Tavshed kan opfattes som ligegyldighed eller forkerthed, og vi skal gerne komme ensomheden til livs, så vi opnår psykologisk tryghed.

Hun genkender nemlig også ledere, som oplever berøringsangst over for sårbare medarbejdere.

”Ledere kan godt være bange for at spørge ind, for så begynder medarbejderen at græde. Men der skal vi huske, at det er livssituationen og ikke lederen, som gør medarbejderen ked af det,” fastslår hun.

Arbejdet som frirum

47-årige Sakena Ali Beyer er glad for, at hendes chef ikke er hendes sjælesørger.

”Jeg bliver set og hørt, samtidig med at jeg får nogle at spille bold opad, så det ikke bare bliver medlidenhed,” fortæller hun.

Og der forventes også noget af hende på arbejdspladsen, men fleksibiliteten i forhold til tid og sted har været afgørende. Hun har i mange situationer været nødt til at prioritere sine børn.

”Den psykologiske tryghed er alfa og omega. Hvis du føler, at din chef synes, det er belastende, at du bliver nødt til at tage et møde med kommunen pga. dine børn, er det virkelig, virkelig ubehageligt, fordi det er et vilkår, som du ikke kan lave om,” siger hun. 

I dag er hun ikke et sekund i tvivl om, at jobbet er afgørende for hendes trivsel.

”Det er vildt fedt at arbejde, selv om man har det hårdt. Så kan man møde ind, yde noget og gøre en forskel, som gør, at man vokser og får noget energi. Det er vigtigt, når man føler sig magtesløs på hjemmefronten.”

At medarbejdere skal aktiveres, selv når de er i kriser, er Anna-Mette Thomsen enig i. Hun mener, at vi bliver nødt til at forholde os til, at nogle medarbejdere har brug for at gå ned i tid i en kriseperiode. Men mennesker i krise har brug for struktur, og netop derfor er det vigtigt, at medarbejderen ikke mister tilknytningen til arbejdspladsen i krisetider.

”Mange har gavn af at arbejde på nedsat tid, fordi de fleste oplever det som et frirum at komme på arbejdspladsen, når tingene er svære derhjemme.”

Set i bakspejlet har krisen heller ikke kun været negativ for Sakena Ali Beyers syn på sit arbejde.

”Som medarbejder kan man virkelig vende det til noget positivt og se arbejdspladsen som et frirum fra sine private udfordringer, hvor man kan gå på job og give den en skalle. Det er megafedt.”

Hendes arbejdssituation har aldrig været bedre i de syv år, hvor hun har kæmpet med skilsmissen.

”I dag arbejder jeg på fuld tid, selv om konflikten på nogle måder er på sit højeste lige nu. Det siger ret meget om min arbejdsplads.”