”Hvis du har en dårlig leder, skal du finde et andet job”

Jeg vandt en debatkonkurrence i Børsen, mens jeg studerede. For selv om jeg læste økonomi, kunne jeg godt lide at skrive. Da jeg blev kandidat, vidste jeg, at de manglede en journalist til at skrive om økonomi. Så jeg skrev til daværende chefredaktør Uffe Ellemann-Jensen og spurgte, om de kunne bruge sådan en som mig.

Jeg fik tre måneders prøvetid, der så blev forlænget med en måned. Og så blev jeg endelig godkendt. Det var spændende, men hold da op, hvor var det også hårdt. For når man skriver som journalist, vender man jo det hele på hovedet i forhold til akademiske analyser. Man starter med konklusionen, og hvis der er plads, kommer analysen også med. Det er der sjældent.

Det var en fordel, da jeg blev ansat i Udenrigsministeriet to år senere. Da Uffe Ellemann-Jensen blev udenrigsminister i 1982, begyndte han at ændre måden at skrive på – langt mere journalistisk præget og præcist. Og det havde jeg jo med mig. Det har også hjulpet mig senere, da jeg skulle skrive indberetninger som udsendt. Tror jeg.

Jeg følte mig med det samme tilpas i Udenrigsministeriet. Selv om det var et mere formelt og hierarkisk system dengang. Jeg fik plads til at vise, hvad jeg kunne. Hvert halve år blev jeg bedømt af min chef – både styrker og svagheder. Der kunne jeg klart læse – både i det, der var skrevet, og mellem linjerne – at jeg fungerede godt i det system.

Det er nok i stigende omfang blevet et problem at fastholde folk i udenrigstjenesten. Ikke at tiltrække. Men det er ikke kun én selv, der bliver ansat – det er også familien. Og der er jo mange ægtefæller, der også selv har en karriere, de gerne vil passe.

Efter min første udepost i Buenos Aires skrev jeg en ansøgning til en privat virksomhed, som jeg lagde i skuffen. Jeg talte meget med min kone om det. For da vi blev gift, drømte hun ikke om, at hun havde giftet sig med en kommende diplomat. Jeg ville gerne blive i Udenrigsministeriet, for der var så enormt mange muligheder. Hun sagde ja, og det er jeg hende meget taknemlig for. Hun er tresproglig korrespondent – hendes sprogøre har klart været en fordel, når vi var ude.

Vi havde ikke gjort os stjerneklart, hvad det kom til at betyde for min kone. Da vi første gang kom hjem i starten af 80’erne, var dansk økonomi nede i kulkælderen. Men når hun kom til samtale, gik det godt – lige til de fik at vide, at hendes mand var diplomat. Det endte med at tage hende mere end et halvt år at få et job.

Mit arbejdsliv har også betydet, at vi kun har været i stand til at holde fast i et lille netværk af private venner. Nu har vi boet i Birkerød i mere end 20 år. Men at vi ikke har haft børn, der har gået i skole her, betyder, at vi ingen kender, når vi går til kammerkoncert i det lokale kulturcenter.

Det er for det meste andre, der har peget på det næste job til mig. Man søger en post i Udenrigsministeriet, men de fleste af de 13 forskellige job, jeg har haft, har jeg fået på opfordring. Jeg er dårlig til at sige nej. Det har betydet, at jeg i to omgange har arbejdet med administration, hvilket jeg nok ikke selv var gået efter. Først som chef for økonomi og organisation. Og 10 år senere blev jeg administrationschef. Jeg blev glad for begge job og lærte enormt meget.

Da jeg blev leder, var der ingen lederuddannelse. Det er sat meget mere i system nu. Men dengang formodede man, at det unge menneske, man syntes skulle være chef, fordi vedkommende var fagligt dygtig, nok havde fornemmet, hvordan det var, og sikkert kunne finde ud af det. Jeg kunne heldigvis godt lide det.

Min ledelsesfilosofi er ret simpel: Ordentlighed og faglighed går hånd i hånd. Men man bliver nødt til at lægge lidt af det faglige til side – selv om det kan være svært. Samtidig er jeg klart tilhænger af, at lederen også har en faglig ballast for at have en fornemmelse af, hvad de faglige udfordringer er, og dermed kan træffe de rigtige ledelsesbeslutninger.

Jeg er generalist, men som ambassadør skal du kunne sætte dig ind i mange ting – også grundigt. Da jeg kom til Dublin i 2010, var vi midt i en økonomisk krise, og Irland var især hårdt ramt. Når jeg skulle indberette til København – og de indberetninger blev virkelig læst – skulle det selvfølgelig være præcist.

Ambassadørposten i Madrid har nok været fyrtårnet i min karriere. Det var hele den diplomatiske palet med både økonomi, politik, kultur og eksportfremme. Og en god kombination af ledelse og faglighed. Der er noget særligt ved at operere i en anden kultur – som dansker skal man være varsom.

Vi har en måde at tale på, som er meget direkte og opfattes som uhøflig i nogle kulturer. Vi er som oftest dus og på fornavn – også med højtplacerede chefer. Vi er mindre hierarkiske og nok også mere afslappede i påklædning. Vi ’spilder’ heller ikke tiden med small-talk – vi siger ofte ligeud, hvad vi mener, på en måde, andre kan finde uhøflig. Derfor er jeg glad for, at en vigtig værdi i Udenrigsministeriet er ’musikalitet’, der netop signalerer, at man skal stikke fingeren i jorden i forhold til andre kulturer og prøve at forstå, hvordan man omgås hinanden.

En god leder skal både have empati og kunne tage de svære samtaler. Det fik jeg for alvor brug for i 2003, da jeg lige var blevet administrationschef. Regeringen meldte om store besparelser på vores område. Det kom som et psykisk chok for systemet, men også for mig selv. Vi blev nødt til at nedlægge ambassader og fyre folk. Jeg arbejdede nærmest i døgndrift i lang, lang tid. Det var barsk for os alle.

Jeg var meget tæt på at gå ned med stress, kan jeg se bagefter. Jeg var simpelthen så træt. Jeg tror egentlig, jeg er relativt psykisk robust. Men jeg blev virkelig påvirket, da nogle af dem, vi blev nødt til at sige farvel til, nok efterfølgende ville få svært ved at finde et nyt job.

Den første fyringsrunde gik efter omstændighederne godt. Der var rimelig stor konsensus blandt de chefer, der skulle føre samtalerne, om at det var de rigtige, der var udvalgt. Men allerede i næste omgang var der ikke samme enighed, så det var en endnu sværere proces.

Der er ikke den samme rummelighed længere. Det skal der heller ikke være. Dengang var det sådan, at medmindre man lavede en eller anden stor brøler eller noget decideret kriminelt, kunne man forblive ansat nærmest på livstid. Det er noget, vi arbejdede med siden. Vi satte medarbejderfeedback og lederevaluering i system. Og vi begyndte at arbejde med virksomhedsplaner.

Det er svært at ’make it simple’. Når man sætter begavede folk til at lave et system, bliver alt pludselig helvedes kompliceret. Men Udenrigsministeriet står helt sikkert skarpere i dag. De løser stadig mere komplicerede opgaver med stadig færre ressourcer. Det er ikke min fortjeneste, men vi var med til at sætte noget i gang dengang for 20 år siden.

Dengang var der nok en større angst for at konfrontere folk med noget, som vi alle vidste – fx at en kollega havde et alkoholproblem. Jeg var med til at gennemføre vores første alkoholpolitik. Det var slut med en øl i kantinen til frokost. Og når vi gik til møder i ministeriet, blev der ikke længere serveret øl. Der var nogle, der syntes, det var morsomt, at netop diplomater ikke længere kunne få øl eller vin til maden.

Hvis jeg på noget tidspunkt har følt mig utilstrækkelig, var det, da jeg sagde ja til at blive stedfortrædende fast repræsentant ved EU-repræsentationen i Bruxelles. Jeg var ved at falde ned af stolen, da jeg fik det tilbudt, og tænkte: ’Det kan jeg sgu ikke.’ Jeg er ikke en ’djævlen i detaljen’-type. Og det var så pokkers kompliceret med en masse lovgivning. Jeg var der i tre år, og jeg tror ikke, jeg var den bedste til jobbet, men det var meget lærerigt.

Man skal være varsom med at sige, at man ikke har begået en stor bommert. Jeg har i hvert fald været chef for et kontor, hvor det skete. Og så var det jo selvfølgelig mit ansvar. Det var ret voldsomt. Det var i 1991, og jeg var chef for budgetkontoret, hvor det pludselig viste sig, at vi havde et overforbrug på over 60 millioner kroner. Det er lidt teknisk, men det bundede i en regnefejl i forbindelse med budgetlægningen.

Det værste, man kan komme ud for som embedsmand, er, at de fejl, der bliver begået, kan få store politiske konsekvenser. Jeg måtte gå den tunge gang til departementschefen. Og Uffe Ellemann-Jensen var bestemt ikke glad, for han vidste, at det ville blive brugt politisk mod ham, selv om han var uskyldig i det. Han blev bombarderet med spørgsmål.

God ledelse er helt afgørende, når du vælger job. Dårlig ledelse tager opmærksomheden fra alt muligt andet, og man bruger enormt meget tid på det – det er meget ødelæggende. Så hvis jeg skal give et godt råd, er det, at hvis du har en dårlig leder, skal du finde dig et andet job, hvor du trives og kan dyrke din faglighed.

Jeg har set folk med en meget flot karriere i Udenrigsministeriet blive sure de sidste år, de var ansat. De har haft flotte ambassadørposter og havde håbet på yderligere en post til sidst – det fik de så ikke. De blev kaldt hjem til det, der dengang blev kaldt ’til rådighed’. Den bitterhed kom til at overskygge de mange gode år, de havde haft.

Jeg var ret ung, da jeg tænkte, at sådan ville jeg ikke afslutte min tilværelse i Udenrigsministeriet. Så da vi kom til Dublin, sagde jeg til min kone, at det så var sidste gang, vi skulle indrette et hus, der ikke var vores eget. Jeg ville gerne slutte min karriere i UM med at arbejde med noget, jeg syntes var sjovt – og som helt almindelig medarbejder. Så jeg kom til Europapolitisk kontor. På den måde tog jeg to små skridt i stedet for ét stort, da jeg gik på pension halvandet år senere. Jeg er meget taknemlig for at kunne slutte på den måde.