5 grunde til, at gruppearbejde går galt

Gruppearbejde er som den fødselsdagsgave, hvor man ikke helt ved, hvilken grimasse man skal hive frem, når man åbner den. Samarbejdet kan nemlig gå mange veje. Det kan være en gave, som kan lette arbejdsbyrden og give én nogle faste sparringspartnere, når tvivlen opstår, eller man kører mentalt fast. Omvendt kan irritationsmomenterne føles uendelige, når gruppearbejdet ikke fungerer.

Man kunne være fristet til at prøve at styre uden om gruppearbejde, men det er nærmest umuligt. 80-90% af førsteårsstuderende på alle videregående uddannelser indgår i en form for studie- eller projektgruppe i løbet af det første år, viser tal fra Danmarks Evalueringsinstitut.

I samme undersøgelse fortæller cirka 70% af de studerende, at de indgår i en fast gruppe, som de arbejder fast sammen med på tværs af fag, mens 30% har skiftende grupper hen over semestret.

Selv om gruppearbejde er udbredt på universiteterne, er det de færreste studerende, der går gennem processen uden bump på vejen, og det er der adskillige årsager til. Kasper Anthon Sørensen er ph.d. i universitetspædagogik og problembaseret læring og arbejder som forskningskonsulent ved Københavns Erhvervsakademi. Han peger bl.a. på, at universiteterne ikke lærer de studerende, hvad det vil sige at være i en gruppe.

Det er nemlig anderledes at være i en gruppe på studiet end fx på en arbejdsplads, hvor der eksisterer et hierarki, og der stilles klare forventninger til din indsats.

”Mange studerende oplever at blive sat i meget frie grupper såsom projektgrupper eller studiegrupper. Og jo friere grupperne er, des sværere er det.”

Derfor er der mange, som ikke får det fulde udbytte af gruppearbejdet såsom nye venskaber, bedre trivsel, øget effektivitet og stærke produkter.

Derfor er gruppearbejde svært

Kasper Anthon Sørensen er medforfatter til bogen ’Projektgruppen – Hvordan gør vi?’, og han har derfor beskæftiget sig meget med, hvordan man kan forebygge og løse de udfordringer, som kan opstå i et samarbejde.

”Det er helt centralt, at undervisere og uddannelsesansvarlige skal tage langt større ansvar for gruppearbejdet end i dag. De skal støtte de studerende ved fx at give dem kendskab til facilitatorrollen, konflikthåndtering og andre værktøjer.”

Men indtil uddannelserne påtager sig dette ansvar, er det op til de studerende selv at få det til at fungere. Tidligere har Kasper Anthon Sørensen skrevet en artikel om, hvad der går galt i gruppearbejderne. Djøfbladet har bedt ham uddybe forklaringerne, og han peger på fem hyppige årsager – og du har garanteret oplevet flere af dem i løbet af studietiden.

1) Det dominerende medlem

Som nævnt er gruppearbejdet ofte lederløst, og derfor kan det være ekstra udfordrende, hvis et medlem tildeler sig selv rollen som gruppens leder. Problemet her er, at vedkommende sjældent er blevet udpeget af gruppen og derfor ikke opfattes som en legitim autoritet.

Omvendt kan den selvudnævnte leder have følt sig nødsaget til at indtage rollen, fordi ingen andre driver samarbejdet. Derfor er det ifølge Kasper Anthon Sørensen væsentligt, at man allerede i begyndelsen af samarbejdet sørger for at have en tydelig ansvarsfordeling.

Det kan man ved fx at indføre en facilitator-rolle, som man skiftes til at have. Facilitatoren er ikke en leder, men snarere en ordstyrer eller tovholder for gruppen, som kan styre alt fra mødetider, dagsorden eller arbejdsfordeling.

”På den måde prøver alle i gruppen også at være ansvarlige for arbejdet og finde ud af, hvor svært det faktisk er.”

2) Free riders

Der er intet som en free rider, der kan puste til éns retfærdighedsfølelse. For hvad stiller man op, når det føles, som om et gruppemedlem er med på en badebillet og ikke bidrager synderligt til at få arbejdet klaret?

Man kunne være tilbøjelig til at stemple vedkommende som doven eller en slacker – og selv om det også kan være tilfældet, mener Kasper Anthon Sørensen, at der er grund til at undersøge nærmere, hvorfor vedkommende ikke laver noget.

Det kan nemlig også handle om både nervøsitet, forsigtighed eller faglig usikkerhed, og det kan være svært at indrømme eller fortælle.

”Det kan være, man har aftalt, at vedkommende skal kigge på noget teori af fx Pierre Bourdieu og ikke forstår, hvad han taler om, men heller ikke vil have, at de andre skal tro, man er dum.”

I stedet for at lade som om er det Kasper Anthon Sørensens erfaring, at det er bedre at være direkte og bede om hjælp, hvis noget er svært, eller man gerne vil være to om opgaven.

En mulighed er, at man inddeler gruppen i mindre grupper på skift, som kan skabe en større fortrolighed, så man fx kan dele eller opdage, hvis der skulle være nogle udfordringer (personlige eller faglige), som kan være svære at sige højt.

Et andet værktøj er at indføre rutiner, hvor hvert gruppemedlem på skift gøres ansvar for det fælles arbejde. Det kan fx være ved, at vedkommende skal prøve at styre gruppemødet, fordele arbejdsopgaverne eller sikre, at de forskellige opgaver bliver fulgt til dørs.

3) Pseudogruppen

I iveren efter at færdiggøre, hvad end man arbejder på, kan der være en tilbøjelighed til, at man uddelegerer opgaverne. På den måde kan gruppen ende som en flok solister, hvilket kan afspejle sig i det endelige produkt.

Kasper Anthon Sørensen kan sagtens se nødvendigheden og fordelene i at opgavefordele, bl.a. fordi det kan imødekomme nogle af de forskelle, der kan være i, hvordan de forskellige gruppemedlemmer foretrækker at arbejde. Men der skal være balance.

”Man har behov for at arbejde på noget alene, fordi det giver én mulighed for at pege på, hvordan man har bidraget til produktet, men omvendt kan det også bidrage til free rider-problematikken,” siger han og tilføjer:

”Man risikerer, at der er nogle, der aldrig bliver udfordret og på den måde kommer igennem et langt studie uden fx at have prøvet at skrive et teoriafsnit. Hvis man arbejder individuelt hele tiden, risikerer man også at miste takten med gruppen – altså overblikket over, hvor man er henne i forløbet, hvem der arbejder på hvad, hvor langt de er osv.”

Ifølge Kasper Anthon Sørensen er det derfor vigtigt, at man tidligt i samarbejdet får afklaret, hvilke forventninger man har til hinanden, fx hvor ofte man skal mødes. Her kan man i slutningen af hvert møde afsætte en time, hvor man samler op, planlægger og uddelegerer.

Derudover understreger han, at det fx kan give en fælles retning, hvis man periodevist arbejder med det samme eksempelvis i par.

4) Hyggesnakke-gruppen

Ifølge Kasper Anthon Sørensen har vi ofte en tanke om, at en god gruppe er den, hvor vores venner, som vi har god kemi med, er. Sådan forholder det sig dog ikke nødvendigvis i realiteten, mener han.

For det første kan der opstå en indforståethed, som man ikke selv er opmærksom på, når man er sammen med venner. For det andet kan det også betyde, at man måske ikke tør stille sig kritisk over for hinandens arbejde, fordi man kan være bekymret for, hvad det kan betyde for venskabet.

I en meget venskabelig gruppe kan der også være tilbøjelighed til meget snak, som for nogle kan være hyggeligt, men for andre kan virke som spild af tid. Kasper Anthon Sørensen ser også dette som en mangel på gruppestyring. Han anbefaler derfor, at man sætter nogle faste rammer for gruppens tid. Man kan fx aftale at afsætte den første eller sidste halve time til hyggesnak. På den måde sker der en mere tydelig opdeling af, hvornår tiden er til socialt og fagligt samvær.

”Man behøver ikke være gode venner for at være i gruppe sammen. Man skal skelne mellem et professionelt samarbejde og mere sociale relationer,” siger han og fortsætter:

”Studier viser, at der er mange, der kæmper med det her grænseløse gruppearbejde, hvor der ud over de faglige opgaver også er forventninger om, at man skal være venner og sociale sammen.”

5) Den konfliktsky gruppe

Lige så stort et problem det kan være, hvis nogle er dominerende, lige så udfordrende kan det være, hvis ingen tør sige højt, at noget er galt – uanset om det er fagligt eller privat.

”Det kan være, man har opdaget et problem i opgaven, men at man ikke selv har skrevet afsnittet. Der risikerer man at ødelægge den gode stemning ved at udpege problemet.”

Det kan også være noget i éns privatliv, som gør, at man fx ikke præsterer, som man plejer. Her kan man let få fornemmelsen af, at vedkommende er en slacker, hvilket hurtigt kan skabe konflikt. Derfor er det bedre at tale højt om tingene.

Ligesom i hyggesnak-gruppen anbefaler Kasper Anthon Sørensen derfor, at man indfører nogle ”ventiler” på dagsordenen, hvor man lige kan tage temperaturen på gruppen.

Men når man er konfliktsky, kan det virke svært eller overvældende at skulle åbne op eller påtage sig rollen som facilitator, hvor man er mere i fokus, fordi man har til opgave at holde snor i sine gruppemedlemmer og arbejdsopgaverne.

”Det kan være en udfordrende rolle, men man kan lære meget af det. Man kan prøve at vokse ind i rollen ved fx at aftale, at man til en start skal sørge for, at man får sat en dagsorden. Når man er blevet komfortabel med det, kan man så begynde at bygge på. Det kan fx være, at man skal styre samtalerne.”