Vi kan ikke fikse de offentlige organisationer med ét hug

Vi synes alle at være enige om, at samarbejde på tværs af sektorer og fagligheder er helt afgørende for at kvalificere vores offentlige velfærdsleverancer. Men hvorfor er det så svært at få det til at lykkes i praksis?

Som forsker har jeg haft et flerårigt samarbejde med Brøndby Kommune, og det giver indsigt i, netop hvilke mekanismer der er i spil, og som muliggør og begrænser det tværprofessionelle samarbejde.

Én af hovedpointerne fra forskningsprojektet er, at vi skal væk fra en ledelsestænkning, der sigter mod at styre eller fikse den måde, vores samarbejder om opgaverne fungerer på. Vi har alt for store forventninger til, at vi blot kan igangsætte et projekt og derefter få et samarbejde implementeret én gang for alle.

Vores langvarige aktionsforskning blandt ledere i den kommunale ungeindsats (KUI) i Brøndby viser, at først når vi anerkender, at samarbejde på tværs af eksisterende strukturer, kulturer og fagligheder løbende opstår og kalder på vedvarende opmærksomhed og prioritering, begynder der at ske noget omkring koordinering og samarbejde om opgaven.

Forskningsprojektet er opstået som følgeforskning til et udviklingsprojekt, hvor Brøndby Kommunes ambitioner for KUI netop gik på, at alle lederne, der var i berøring med de unge, tog et fælles ansvar frem for at placere ansvaret i et enkelt hjørne af organisationen.

Forskningen peger på fire helt centrale opmærksomheder, når der skal samarbejdes på tværs.

1) Tid er afgørende

Tidsperspektiver går igen på flere måder i vores datamateriale. Behovet for at bruge tid med de kollegaer, man ikke i den daglige organisering er sammen med, er helt afgørende for, om et samarbejde på tværs kan opstå. Kendskabet til hinanden – og til hinandens opgaver og faglige tilgang – har vist sig at være helt centralt for, at tillid og følelsen af samhørighed omkring en fælles opgave kan udvikles. Det betyder, at der skal nedsættes formelle fora, hvor de relevante samarbejdspartnere løbende samarbejder.

En investering i at udvikle samarbejdet på tværs kommer således med en prioritering af tid på bekostning af andre aktiviteter i ledernes hverdagspraksis. Hvad vi end prioriterer til og fra, skal dermed praktiseres med stor eftertænksomhed og fokus på, hvad der bidrager til effekt for løsning af de offentlige velfærdsopgaver.

2) Udvikling af nye og skrøbelige identiteter

Når der bruges tid i en gruppe, som forventes at samarbejde på tværs, kan der med tiden udvikles en vi-kultur. Det bliver uundværligt, viser forskningsprojektet, hvis ledere og medarbejdere skal samarbejde på anderledes måder. Når vi oplever at tilhøre en ny gruppe, suppleres og nuanceres vores eksisterende arbejdsidentitet. Det er netop gennem forståelsen af, hvem vi er, når vi går på arbejde, vores daglige handlinger udspringer. Det var derfor et vendepunkt, da lederne i Brøndby Kommune fik øje på, at de nu ikke kun var ledere af deres organisatoriske enhed, men samtidig også KUI-ledere.

Identiteterne omkring indsatser på tværs er dog skrøbelige, hvis de ikke løbende plejes og bekræftes. Vores organisatoriske tilhørsforhold og identitet bliver løbende manifesteret, når vi sidder sammen, holder møder sammen og løser opgaver sammen. Hvis identiteter på tværs skal styre vores adfærd, må disse formes og udvikles på samme måde – og som en vedvarende proces og ikke en indsats, som nogensinde afsluttes.

3) Dilemmaer og potentielle konflikter følger med

At ledere og medarbejdere tilhører forskellige afdelinger og fagligheder, medfører uundgåeligt forskellige perspektiver på den fælles opgave og derigennem potentielle uenigheder. For at lykkes med et tværprofessionelt samarbejde skal der opbygges en professionel uenighedskultur, hvor netop forskellene er en af de væsentlige ressourcer – men også udgør en mangfoldighed af tænkninger, der kan være vanskelig at navigere i. En løbende nysgerrig udforskning og indsigt i de forskelligheder er helt afgørende for et succesfuldt samarbejde på tværs.

At have sin identitet bundet op på flere fællesskaber medfører til tider også dilemmaer om, hvor man skal prioritere sin indsats og loyalitet. At italesætte og synliggøre disse dilemmaer med kollegaer, medledere og chefer er af stor betydning for at kunne finde vej i fortsat prioritering af samarbejde på tværs.

4) Behov for opbakning

Afslutningsvis sætter forskningsprojektet streg under vigtigheden af, at det tværprofessionelle samarbejde har opbakning i organisationen. I Brøndby Kommune opstod ambitionen om mere samarbejde på tværs fra et mellemlederniveau – men det fremhæves, hvordan en meget stærk opbakning fra både politikere og direktionen er helt afgørende for, at det kan lykkes. Yderligere medvind blev skabt af den nye KUI-lovgivning, som igen betoner vigtigheden af koordinering på tværs.

Forskningsprojektet har således bidraget med nye indsigter i, hvordan vi kan lykkes med at udvikle samarbejde på tværs. Det giver ikke en fix-it-all-løsning, men understreger derimod, at alle prioriteringer af vores ledelsespraksis kommer med en pris på godt og mindre godt, hvilket ledere kontinuerligt skal forholde sig kritisk til. Hvis vi skal lykkes med det tværprofessionelle samarbejde, kræver det, at vi vedvarende arbejder aktivt og bevidst med at navigere i de muligheder og barrierer, der opstår i hverdagens organisatoriske liv.

Rikke Horup er lektor, ph.d. ved Københavns Professionshøjskole, hvor hun bl.a. forsker i ledelse og organisering.