Tunnelsyn på chefgangene

Hvis du hedder Ali og er efterkommer af tyrkiske indvandrere, har du lavere sandsynlighed for at blive leder, end hvis du hedder Mads og har etnisk danske forældre.

Det konkluderede Djøfbladet sidste år i en artikel, efter at vi havde fået et spørgsmål fra en læser: Ali Murat Türksal undrede sig nemlig over, hvorfor han i sine 13 år på fem forskellige statslige arbejdspladser aldrig havde set ledere, der lignede ham selv. Du kan læse mere om undersøgelsen i faktaboksen længere nede i artiklen.

Kogt ned konkluderede vi, at 2,43% af de akademikere, der er efterkommere af ikke-vestlige indvandrere, er ledere. For etnisk danske akademikere er lederandelen 6,95%. En stor del af skævvridningen skyldes dog aldersforskellen mellem de to grupper. 1,1 procentpoint kan dog ikke forklares – det svarer til en fjerdedel af forskellen.

Men hvordan kan arbejdsgivere komme denne skævhed til livs?

”Der er noget om snakken”

Muneeza Rosendahl er direktør for foreningen Lige Adgang, som arbejder for at skabe lige adgang til uddannelse, job og fællesskaber for alle i Danmark. Den ulige fordeling af ledere på tværs af etnicitet overrasker hende ikke.

”Mange af de udfordringer, der gør sig gældende i forhold til fx underrepræsentation af kvinder, gælder også for etniske minoriteter. I Danmark har vi rigtig meget fokus på kvinderne, hvilket selvfølgelig er godt. Desværre glemmer vi ofte minoriteterne,” siger hun.

Henrik Vagner, der er HR-chef i By-, Land- og Kirkeministeriet, mener også, at der potentielt er grund til bekymring.

”Jeg tror desværre, at der er noget om snakken i forhold til konklusionen i jeres tidligere artikel. Vi i staten kan blive bedre til at se på diversitet, når vi rekrutterer. I hvert fald hvad angår etnicitet. Hvad det så skyldes – det er jo så et rigtig godt spørgsmål,” siger han.

For nylig skulle Henrik Vagner rekruttere to kontorchefer.

”De fleste navne på ansøgerne lød meget klassisk danske. Jensen, Hansen og lignende. Det får mig til at tænke på, om vi som offentlige myndigheder er gode nok til at promovere bredt, hvad vi som arbejdspladser tilbyder af værdi til potentielle nye medarbejdere.”

Han ser det som et problem, hvis ministeriet ikke formår at ramme alle kvalificerede i en tid, hvor der er rift om den gode arbejdskraft.

Husk praktikanter og studenter

Muneeza Rosendahl understreger, at det er et langt sejt træk uden snuptagsløsninger, hvis man vil rekruttere og forfremme mere etnisk mangfoldigt.

”Virksomhederne bør allerede tænke mangfoldighed ind, når de rekrutterer praktikanter og studentermedhjælpere. Der begynder arbejdslivet, og de jobs giver ofte adgang til arbejdsmarkedet efter endt uddannelse,” siger hun.

Ifølge hende kommer det ikke kun de enkelte ansatte til gode, at alle har lige adgang til lederpositioner. Det er også vigtigt, at organisationer afspejler det samfund, de opererer i.

Det er Henrik Vagner enig i:

”Samfundet bliver mere og mere mangfoldigt. Så vi bliver simpelthen nødt til at have nogle i vores organisationer, der forstår de forskellige samfundsgrupper ude i virkeligheden. Vi kan ikke alle sammen bare sidde og være hvide og hedde Mads eller Henrik og så tro, at vi har styr på det hele.”

Kig på ansættelsesudvalget

Muneeza Rosendahl mener også, at man bør kigge nærmere på sammensætningen af ansættelsesudvalget, som skal hyre den nye chef eller medarbejder.

”Hvis gruppen, der rekrutterer, er meget homogen, kan den risikere at få tunnelsyn. Det kan både være i forhold til etnicitet, køn eller andet.”

Hun uddyber, at en gruppe, der er meget ens, kan udvikle ubevidst flok-bias, så ansættelsesudvalget stirrer sig blindt på, hvordan tingene plejer at være. Og derfor ikke ser værdien i at ansætte kandidater, der ikke ligner dem selv.

Ifølge Muneeza Rosendahl handler det også om, hvilke øjne der kigger på ansøgeren, når vedkommende for første gang træder ind ad døren.

”For at være rigtig karikeret, så kan det være, at personen, der kommer ind, har et stort skæg eller tørklæde på hovedet. Der kan vi alle have nogle ubevidste bias, som måske kan afhjælpes af, at forskellige øjne kigger med.”

Anonyme ansøgninger

Et andet værktøj, som Muneeza Rosendahl delvist anbefaler, er anonymiserede ansøgninger, hvor ansættelsesudvalget ikke kan se ansøgernes navne i den indledende udvælgelse. På den måde kan man undgå ubevidst bias ved ansøgere med fremmedklingende navne.

”Det kan være et element i ansøgningsprocessen, men det skal ikke være det bærende element. Og her skal man også være opmærksom på, at nogle af dem, der er vokset op i et flersproget hjem, måske har sværere ved særlige vendinger på dansk. Det kan blive en ulempe for dem, hvis de er anonymiserede.”

Henrik Vagner har svært ved at se værdien af anonyme ansøgninger.

”Når jeg læser et cv, er det supervigtigt, at jeg også får en idé om, hvem personen er.”

Det bliver sværere, hvis han ikke kan se ansøgerens navn, alder osv.

Desuden tror han, det er bedre at arbejde bevidst med sine ubevidste bias i stedet for at anonymisere ansøgninger ud fra en betragtning om, at de ubevidste bias ellers påvirker ansættelsesprocessen.

Undersøg arbejdspladsen

Henrik Vagner fortæller, at ministeriet ikke har kendskab til medarbejdernes etnicitet.

Muneeza Rosendahl forklarer, at man gennem frivillige tredjepartsundersøgelser kan få overblik over netop dette.

”De ansatte kan frivilligt få lov til at svare på forskellige identitetsmarkører. Man kan selvfølgelig ikke sikre sig, at alle ansatte svarer. Data bliver behandlet af en tredjepart, som sender dem tilbage til arbejdspladsen i anonymiseret form,” siger hun.

Henrik Vagner er ikke overbevist om værdien af en sådan undersøgelse:

”Skal vi så også måle på folks seksualitet, køn eller om vi rammer politisk bredt nok hos vores medarbejdere? Der vil jeg hellere være med til at skabe en arbejdsplads, hvor folk godt må komme ind med deres forskellighed, uden at vi behøver at undersøge den.”

Se forskelle som en ressource

Muneeza Rosendahl fortæller, at foreningen Lige Adgang ser bred etnisk repræsentation hos medarbejderne som en kompetence i sig selv.

”Man kan godt spørge sig selv, hvordan det fx kan være vigtigt, at en it-udvikler kommer med et minoritetsetnisk perspektiv? Men det kan jo være, at vedkommende skal udvikle en hjemmeside, som også har brugere med etnisk minoritetsbaggrund,” siger hun.

Hun kalder medarbejderes etniske baggrund for deres ”levede erfaring”, som ikke er noget, man kan lære ude på uddannelserne.

”De fleste kan jo lide at ansætte én, der minder om dem selv. Det er trygt, vi kan spejle os i vedkommende, det er lettere at løse konflikter osv. Problemet er bare, at hvis vi tænker ens, kommer vi aldrig til at tænke ud af boksen, og vi bliver aldrig rigtigt innovative.”

Henrik Vagner nævner, at flere undersøgelser peger på en sammenhæng mellem økonomisk succes og diversitet i ledelsen.

”Det har primært været undersøgt i den private sektor, men jeg tror godt, vi kan overføre det på den offentlige sektor. En større mangfoldighed i hele medarbejderskaren kan give en bedre service til dem, vi er sat i verden for at servicere.”

Efter en kort tænkepause tilføjer han:

”Men vi er der ikke endnu. I hvert fald ikke hvis vi ser på tallene i Djøfbladets undersøgelse.”