"Vi skal simpelthen være bedre til at gøre hinanden stærkere"

Der var da nogle korslagte arme, dengang Vibeke Koushede startede som institutleder og indførte morgensang for personalet på Psykologi, husker hun.

Men efterhånden som hendes små initiativer til at styrke fællesskabet begyndte at vise resultater, var det nu alligevel, som om de skeptiske stemmer begyndte at synge med. 

Når Vibeke Koushede som ny dekan den 1. maj får ansvaret for hele Det Samfundsvidenskabelige Fakultet (SAMF) på Københavns Universitet, kan hun derfor kigge tilbage på små fire år på Psykologi, hvor hun forbedrede arbejdsmiljøet, øgede kvaliteten af forskningen og hjemtaget af forskningsmidler. 

Eller.

Faktisk ville det være en tilsnigelse, hvis hun alene fik æren for de resultater, mener hun. For der er tale om en fælles indsats, hvor både videnskabeligt og administrativt personale har bidraget med dét, de er gode til. 

”Overskriften for alt, jeg laver og tror på, er, at der ikke er nogen, der kan alt. Alle kan noget. Og sammen kan vi mest. Og vi skal simpelthen være bedre til at gøre hinanden stærkere på tværs af SAMF og KU,” erklærer Vibeke Koushede.

Bemærkningen falder mod slutningen af hendes snak med Djøfbladet, der finder sted på hendes kontor dagen efter, KU annoncerede, at hun er den nye SAMF-dekan.

Selv om ordene falder med næsten samme præcision som en indøvet programerklæring, fungerer de her mest som opsummering af hele samtalen. Begreber som samarbejde, gensidighed og fællesskab går igen og igen.

Tag nu fx, når Vibeke Koushede skal sætte ord på sig selv som leder. Hendes mål er først og fremmest at skabe holdånd og high performance teams. 

”Akademia er ekstremt konkurrencepræget, og det er selvfølgelig ikke kun negativt. Det kan være en drivkraft. Men det skal ikke blive et nulsumsspil, hvor man sidder og bekæmper hinanden internt, putter med kortene og ikke glæder sig på kollegers vegne,” siger hun.

I stedet skal man løfte blikket og kigge rundt i mødelokalet, på fakultetet eller sågar hele universitetet: Findes der kompetencer andre steder, man kan samarbejde med og gøre sin egen og andres forskning endnu stærkere?

”Det kræver en genuin respekt for andre fagligheder og discipliner, og at man ikke kommer ind i et lokale og tænker: ’Jeg alene vide’.”

Ledelse med gensidig forpligtelse

Vibeke Koushede nævner det selv. Københavns Universitet og særligt Det Samfundsvidenskabelige Fakultet står over for en række udfordringer og forandringer, som hun skal stå i spidsen for. 

SAMF skal fx efter planen flytte til universitetets Amager-filial næste år. Og selvom en flytning ikke for alle lyder som en verdensomvæltende begivenhed, skal man som leder have stor respekt for, at ”folk forandrer sig i forskellige tempi”. 

”Lige nu sker der mange ting på én gang, så kommunikation og tydelighed og løbende forventningsafstemning er ret afgørende. Og at ledelsen går forrest,” siger hun.

Flytningen giver bekymringer blandt medarbejderne om, hvor deres skriveborde skal stå, om der vil være faciliteter nok til at lave psykologiske eksperimenter, og om undervisningslokalerne vil være store nok, fortæller Vibeke Koushede.

Omvendt slipper man for skimmelsvamp på det gamle kommunehospital, folk med funktionsnedsættelser får bedre vilkår, og man vil have kortere vej til samarbejde med de andre ”tørre” videnskaber, påpeger andre.

”Som leder skal man kunne stå i modvind og acceptere, at man aldrig kommer til at gøre alle glade. Det vigtige er, at man som medarbejder og studerende føler sig set og hørt. Kritikken baserer sig jo heldigvis oftest på et dybfølt engagement. Hvis jeg gik ind i et rum med medarbejderne, og der var fuldstændig tavshed, har jeg tabt omklædningsrummet.”

For at blive i fodboldomklædningsrummet vil en træner typisk udpege nogle kulturbærere, der skal være med til at motivere de andre. Kan man sammenligne det med et universitet?

”Ja, det synes jeg godt, man kan. Det er jo også bare god forandringsledelse. Én ting er, hvem der har den officielle ledelseskasket, og så er der al den ledelse, der foregår på gulvet. De stærke kulturbærere, der også får skabt følgeskab, er også vigtige.”

Som institutleder på Psykologi har Vibeke Koushede udpeget ledere fra hver af instituttets sektioner, der fik til opgave at oversætte begge veje og sørge for, at ledelsen ved, hvad der rører sig i de enkelte sektioner, og at medarbejderne ved, hvad ledelsen går og tumler med.

”Deri ligger jo også et medansvar for at finde løsningerne. Det er ikke for at lægge ansvaret fra mig. Men god ledelse er gensidigt forpligtende,” siger hun.

Det kræver dog, at lederne på gulvet tør træffe beslutninger, ikke alle er enige om.

”Hvis man går og venter på, at man har alle med, rykker man ingen steder,” siger hun.

Med kritik følger forventninger

Generelt ærgrer Vibeke Koushede sig over, at man på et universitet ofte møder ledelsen, som man før i tiden gjorde i en industrivirksomhed: Med mistillid som udgangspunkt. 

Hun minder om, at ledelsens opgave er at skabe de bedst mulige rammer for, at medarbejdere og studerende kan skabe gode resultater.

”Der var én, der sagde til mig, at jo højere op du kommer i hierarkiet i en privat organisation, jo flere arbejder for dig. Jo højere op du kommer på universiteterne, jo flere arbejder du for. Det tror jeg ikke er helt forkert.”

Vibeke Koushede skal nu lede gennem institutlederne, og hun vil starte med at tage rundt på institutterne for at finde ud af, hvad der er vigtigt derude, siger hun.

”Det er et gensidigt forpligtende fællesskab, hvis vi fx skal skabe et godt arbejds- og studiemiljø. Hvis man bare siger, at alt, der kommer fra ledelsen, er dumt og forkert, kommer man ikke langt. Jeg er ret lydhør over for konstruktiv kritik, men jeg har også en forventning om, at man kommer med nogle bud på løsninger.”

Det gælder, når KU inden længe skal i gang med en sparerunde i administrationen, hvor den kommende dekan mener, at medarbejderne fx kan hjælpe med at pege på, hvilke processer der kan standardiseres mere, så hvert institut fx ikke løser de samme opgaver på hver sin måde. 

Og det gælder, når universiteterne før eller siden skal implementere regeringens kandidatreform. Hun er ikke selv enig i alle dele af reformen, understreger hun. Men nu er den her, og universiteterne må derfor finde løsninger inden for de rammer, de har fået.

”Det er nu engang den opgave, vi er blevet givet. Og så er vores opgave at sikre gode uddannelser. Det er nogle gange, når man har ryggen mod muren, at man skaber nogle gode løsninger, fordi man er tvunget til at tænke kreativt.”

Det pressede arbejdsmiljø

Den nuværende dekan på Det Samfundsvidenskabelige Fakultet, Mikkel Vedby Rasmussen, der altså stopper med udgangen af april, har i løbet af sin tid i spidsen for fakultetet været omgærdet af en række kontroverser. 

Ud over meget dårlige evalueringer i en arbejdspladsvurdering fra 2022, studenterprotester og beskyldninger om en hård ledelsesstil indsatte dekanen sig selv som institutleder på Antropologi, da den forhenværende trådte tilbage. En beslutning, Mikkel Vedby Rasmussen senere selv har kaldt sin dårligste nogensinde. 

Vibeke Koushede er fuldt ud bevidst om, at den stol, hun sætter sig i den 1. maj, har været genstand for en del kritik og medieomtale. 

”Det er ikke hemmeligt for nogen, at der har været nogle udfordringer for arbejdsmiljøet på SAMF. Det kan man se i APV’erne rundt omkring,” konstaterer hun først nøgternt.

Selv har hun haft stort held med at forbedre arbejdsmiljøet lokalt på Psykologi. Men hun tror ikke selv, at hun nu bliver indsat som brandslukker.

”Som leder kan man jo ikke bare kaste tryllestøv, og så er der pludselig bare rigtig rart at være. Vi skal have en kultur, hvor vores studie- og arbejdsmiljø er noget, vi skaber sammen. Vi skal være tydelige om, hvad det er for nogle værdier og forventninger, vi har til hinanden,” siger hun og kommer med et eksempel: 

”Jeg har meldt ud herovre (på Psykologi, red.), at hvis ikke man har stærke samarbejds- og konfliktløsningsevner, så bliver man ikke professor på min vagt, fordi jeg ser det som fuldstændig afgørende for at skabe gode resultater.”

Det samme kunne man sagtens tænke ind i forbindelse med nyansættelser, mener Vibeke Koushede.

”Man kunne kigge efter, hvordan kandidaten viser citizenship, og at det ikke kun er egne ambitioner, men også fælles ambitioner, man kommer med,” siger hun.

Værdien af gruppearbejde

Et andet emne, der i løbet af samtalen er svært at komme udenom, er mistrivslen blandt de unge. Et område, Vibeke Koushede er engageret i som medlem af både regeringens trivselskommission og Djøfs Trivselsalliance samt som bestyrelsesmedlem i Mary Fonden.

”Det er svært at være ung, og det har det altid været,” siger hun først.

Men når det så er sagt, er præstationskulturen blandt unge disse år også ret uheldig for de studerendes trivsel, mener hun.

”Vores børn og unge er vokset op med konstant at blive målt og vejet på individuel præstation. Og muligheden for at spejle sig i mere eller mindre realistiske glansbilleder af andre og være på 24/7. Det kommer med nogle omkostninger.”

Vibeke Koushede synes, det er et problem, hvis de studerende ikke tør række hånden op, fordi de er bange for at se dumme ud eller tage fejl. 

”For det er jo dér, man lærer,” siger hun og fortsætter refleksionen:  

”Tænk, hvis vi altid holdt os til det sikre i en forskningsmæssig sammenhæng. Så ville vi aldrig nogensinde opnå nogen store resultater.”

Et sådant miljø fordrer det, hun kalder flertalsmisforståelser. Misforståelser, hvor flertallet af de studerende tror, at alle de andre studerende har styr på stoffet. Men i virkeligheden tænker de fleste det samme.

På universiteterne skal man skabe gode, trygge og udviklende læringsrum, mener hun.

”Vi ved fra forskning, at der bl.a. findes lavintensive indsatser, man med fordel kunne indføre ved studiestart. Fx ret hurtigt at få italesat, at: ’I tror måske, at I er de eneste, der sidder her og føler jer ensomme eller synes, det er svært. Men det er I ikke.’” 

Derudover tror den kommende dekan meget på værdien af læsegrupper og gruppearbejde, hvor flere føler sig inddraget.

”Nogle er hurtigere til noget end nogle andre, og derfor er det vigtigt tidligt at kunne se værdien af at kunne trække på forskellige kompetencer,” siger hun. 

Kommer der så mere gruppearbejde på SAMF? 

”Det kan jeg ikke bestemme, men jeg synes ikke, at det ville være en dårlig idé. Men det kræver selvfølgelig, at man får skabt rammerne sådan, at man stadig når de læringsmål, der er, og at der er ressourcer til at kunne understøtte gruppearbejdet.” 

Er kulturen på et traditionelt universitet som KU – og måske særligt på SAMF – til det?

”Vi havde et ret spændende arrangement forleden med en række eksterne aftagere om, hvad fremtidens samfundsvidenskabelige kandidater skal kunne. Og det gik igen og igen, at de skal have stærke samarbejdsevner og være i stand til at løse problemstillinger i fællesskab.”

Rundkredspædagogik eller resultater?

I det hele taget mener Vibeke Koushede, at både studie- og arbejdsmiljø er et fælles ansvar. 

”Vi skal gøre de studerende opmærksomme på, hvor ekstremt stor betydning de har for hinandens trivsel. Og at det er et fælles ansvar at kigge op, åbne sine fællesskaber og læsegrupper for andre og sikre sig, at der ikke er nogen, der sidder helt alene.” 

”Vi har brug for noget mere venlighed helt generelt. Og jeg tænker ikke, at verden er et sted, hvor vi har brug for endnu flere, der står i hvert sit hjørne og råber eller isolerer sig,” siger hun.

Hverken studerende eller forskere. 

Vibeke Koushede mener, at universiteterne er ved at træde ind i en ny fase af deres eksistens. Hvor de i et par årtier primært har haft fokus på internationalisering og excellence i forskningen, skal de nu også til at være en aktiv medspiller i at løse samfundets udfordringer.

”Grundlæggende tror jeg ikke, at vi kommer til at løse de her store samfundsmæssige problemer, hvis ikke vi tager os sammen og rykker sammen i bussen.”

I den sammenhæng er trivsel og arbejdsmiljø nødvendigt for at skabe resultater, siger hun. Også selvom det kan lyde banalt at løfte i flok og passe på hinanden.

”Vi skal have skabt en kultur, hvor konflikter ikke får lov at vokse sig unødigt store og blive personlige. Tit er problemerne strukturelle, men ender med at blive personlige. Særligt i konkurrenceprægede miljøer.”

Og så sidder der måske et par professorer ovre på statskundskab fredag morgen og læser deres Djøfbladet-nyhedsbrev og tænker: ’I himlens navn, hvad er det for en rundkredspædagog, vi skal have som dekan?’ 

”Det gør der helt sikkert, og det må de også gerne. Men som alle, der nogensinde har arbejdet med mig og for mig, helt sikkert vil kunne skrive under på, så er fællesskabet ikke på bekostning af, at vi skal være de bedste. Jeg er ekstremt ambitiøs, og jeg mener, at jeg har bevist, at det her er vejen dertil.”

”Til de der hanelefanter, der sidder og tænker: ’Herre jemini, skal vi nu til at sidde og synge ’Vi har lejrbål her’?’, vil jeg sige, at jeg ikke kun er blevet ansat som dekan, fordi jeg har skabt et godt arbejdsmiljø. Det handler også om, at vi på Psykologi har fået den bedste forskningsevaluering nogensinde, og at vi er gået fra et lille hjemtag af midler til at blive det institut på SAMF med det største hjemtag.”