3 ledere: Her er min største fejl som ny chef

At blive chef for første gang kan være udfordrende på flere planer. Rollen er ny, ansvaret er anderledes, og relationerne til medarbejderne og til andre chefer stiller krav, man måske ikke har oplevet før.

I sådan en situation kan der være mange ting, man gerne ville have vidst på forhånd. Det er noget af det, den mangeårige topleder Lilian Mogensen samler op på i sin nye bog, ’Dit første lederjob’, hvor hun bl.a. inddrager erfaringer fra en stribe ledere, der fortæller, hvordan de oplevede overgangen til at blive chefer.

Vi har talt med tre af dem.

Rebekka Nymark er direktør i Metroselskabet. Hendes lederkarriere begyndte, da hun fik et job som kontorchef i økonomiforvaltningen i Københavns Kommune.

Det var modsætningsfyldt at blive leder. På den ene side var det en stor fornøjelse. Jeg kunne få lov til at sætte holdet og organisere opgaverne, så jeg syntes, de blev løst på en god måde. Men der var også mange begrænsninger på, hvad jeg kunne som leder. Så manglede jeg folk. Så var jeg uenig med en lederkollega. Så havde jeg for lidt tid. Og så gjorde folk ikke altid, hvad jeg sagde. Altså, det er sagt med et smil.

Jeg kom med en forestilling om, at nu handler det om at fortælle folk, hvad de skal gøre. Og så gør de det. Sådan fungerer det bare ikke. Nogle gange fordi de misforstod mig. Andre gange fordi de syntes, det var uklogt, det de blev bedt om. Eller måske fordi der var noget, som satte en begrænsning for dem og betød, at det ikke kunne lade sig gøre – og som vi aldrig fik talt om.

Det havde hjulpet mig at være mere tålmodig. Jeg er et utålmodigt menneske. Det er nok et gennemgående træk hos mange ledere. Men jeg ville ønske, at jeg havde været mere opmærksom på at give tid til at lade andre komme mere på banen. Jeg tog i for høj grad over på den opgave, en medarbejder eller en lederkollega skulle have løst. Og det var ikke godt. Døgnets 24 timer rakte ikke.

Min største fejl som ny leder var, at jeg ikke bad om hjælp. Jeg havde nogle søde og dygtige kontorchef-kolleger. Men jeg vidste jo, at jeg var blevet givet ansvaret som leder, fordi jeg var god til at løse problemer. Og jeg ville ikke tabe ansigt – det er nok en følge af den tvivl og usikkerhed, der følger med, når man er ny i faget som leder.

Men når du er leder, og der lander et problem på dit bord, kræver det netop ofte involvering af andre og andres kompetencer for at løse det. Hvis din chef har givet dig en opgave, du ikke har haft tid nok til at lykkes med, eller du ikke har haft de rette ressourcer til at løse den, er det jo dig, der skulle have sagt det til din chef. Du bliver nødt til at række ud og række opad i organisationen for at få dit mandat og for at få hjælp til at få et problem løst.

Jeg lærte, at det er afgørende at bruge tid på at dyrke relationer. Du kommer sikkert også til at møde lederkolleger, som ikke vil dig det bedste. Særligt hvis de oplever dig som konkurrent for at kunne udleve deres egne karriereambitioner. Så kig efter dem, du har et værdimæssigt fællesskab med. Det er meget sjovere at være en del af et team med ligestillede – det giver tryghed på de hårde dage og nogle at fejre med på de gode.

Thomas Krarup er juridisk chef hos Rejsekort & Rejseplan A/S.

Jeg er sindssygt dårlig til smalltalk. Så jeg var bekymret for, hvordan jeg kom ind på livet af mit team, da jeg blev leder. Hvordan jeg skulle holde ’én til én’ med dem. Derfor gik jeg meget analytisk til værks. Jeg brugte tid på at sætte mig ind i, hvad der motiverede dem – også på det personlige plan. Jeg var oprigtigt nysgerrig på det.

Min største fejl var, at jeg sagtens kunne tænke og se mine medarbejdere som hele mennesker. Men jeg tænkte mig selv som én, der skulle udstråle sikkerhed og indgyde ro. Derfor holdt jeg privatliv og arbejdsliv adskilt. Men hvorfor skulle mine medarbejdere dele svære ting fra deres privatliv med mig, når jeg ikke selv gjorde?

I løbet af det første år blev min kone gravid, men graviditeten gik desværre tabt. Jeg måtte erkende, at for at være troværdig i mit personlige lederskab var jeg nødt til at stå ved mine egne værdier.

Så da historien desværre gentog sig et halvt år senere, efter min kone var blevet gravid igen, fortalte jeg om det. Jeg mødte kun forståelse – også for, hvorfor jeg i en periode var mindre tilgængelig. Siden er det blevet min erfaring, at de gange, hvor jeg har syntes, noget ikke er lykkedes, er det, når jeg ikke har været ærlig og åben nok. Jeg har pakket tingene for meget ind.

Jeg fik selv det råd, at den største ros, du kan få, er, når dine medarbejdere får ros. I dag er min største succes, når jeg får at vide af andre, at mine medarbejdere er blevet bedre – at andre kan mærke, at mit team leverer.

Mit bedste råd er: Du skal ikke undervurdere, hvor meget personaleledelse og den menneskelige relation til dine medarbejdere fylder i lederrollen.

Jeg er blevet overraskende glad for personaleledelse. Jeg synes faktisk, det har været min største succes. Og jeg tror, det skyldes, at jeg har givet det min store opmærksomhed, fordi jeg tænkte, at det var min svage side. Jeg vil næsten vove at kalde det min styrke nu.

Det er stadig svært for mig at delegere. Jeg står tit med tanken om, hvorvidt jeg selv skal løse opgaven, for så går det hurtigere, eller om jeg skal give den videre til en medarbejder – så de får muligheden for at udvikle sig. Så jeg øver mig virkelig.

Natalia Rogaczewska er chef for diversitet og inklusion i advokatvirksomheden Accura og direktør i egen virksomhed, VÆRDBAR.

Jeg var meget optaget af at levere resultater. Så jeg fokuserede mere på, hvad jeg leverede end hvordan. Jeg følte, jeg skulle bevise mit værd som ny leder. Teamet fungerede ikke optimalt, men i stedet for at forstå relationerne og lede teamet brugte jeg tid på at fokusere på det faglige og løse de opgaver, der opstod. Det blev en negativ spiral, som jeg prøvede at arbejde mig ud af. Jeg ville ikke fremstå som én, der ikke havde styr på det.

Jeg er vokset op med en arbejdskultur, hvor lederen ved bedst. Hvor lederen er det faglige fyrtårn. Jeg var også selv blevet forfremmet på grund af min faglighed, så jeg havde svært ved at give plads til kritik uden at gå i forsvar. Jeg følte, at det udfordrede min faglighed, og var jeg så egnet som leder? Det var min blinde vinkel: At det ikke er svagt at indrømme fejl og tage imod kritik.

Man har jo brug for feedback for at blive bedre. Men jeg syntes dog også, det var svært at sætte rammen for feedback som ny leder, at sætte grænser for både mine medarbejdere og min egen leder. Feedback kan være sårbart og svært at få, men det må ikke blive personligt, nedbrydende eller ukonstruktivt. Feedback skal udvikle, opbygge og løfte.

Empati er et fantastisk redskab til at forstå både dig selv og andre. Det er jo ofte følelser, der driver feedback eller kritik og også selvkritik. Når man forstår de følelser, styrker det selvindsigten, selvkontrollen, kommunikationen og relationen til medarbejderne. Det er godt for tilliden og éns lederskab.

Det er ikke et egoprojekt at være leder. Som leder er man i virkeligheden bare et redskab til at få den optimale værdi frem, der er samlet blandt medarbejderne i teamet.

Så mit råd til dig som ny leder er, at du skal omfavne dig selv som leder. Lær dig selv at kende. Få styr på dit ego, dine værdier, dine udviklingspotentialer og ubevidste bias. Din selvindsigt sætter rammen for din evne til at lede andre og for de krav, du kan stille til din egen leder. Det er vigtigt, når du er ny leder.

Bogen ’Dit første lederjob’ er udkommet på Djøf Forlag.