Andreas trænede om natten, så han kunne arbejde hele dagen

Andreas Wester gik i døgnåbne fitnesscentre kl. halv et om natten for at træne til en ironman, sov fem timer i døgnet og sagde altid ja til chefen i alle de år, han arbejdede i den skarpe ende af jobmarkedet. Indtil han en dag lavede det hele om.

”Jeg gik all in på dén arbejdskultur dengang. Men det kommer med en pris, som man nok først forstår bagefter. Jeg har gentænkt mig selv, min relation til mine børn, hvad arbejdet skal fylde i mit liv – mange af mine værdier, faktisk. Nu handler det meget mere om balance. Jeg kender mange, mange, som i dag fortryder den første lange del af deres liv.”

Det var spændende dengang i overhalingsbanen, og de lærte meget.

”Men vi burde have passet bedre på os selv. Og vores arbejdspladser – og ja, samfundet – burde også have hjulpet os med at passe på os selv.”

Andreas Westers egen tour de force gik fra Finansministeriet til den internationale konsulentbranche i København og New York – plus en hel del mere undervejs. Et hæsblæsende liv. Men for to et halvt år siden stiftede han med fire gamle kolleger fra konsulentkæmpen Qvartz (nu Bain, red.) konsulenthuset Round, hvor de prøver at gøre tingene på en anden måde. Det vender vi tilbage til.

Nu skriver han på en bog om strategisk problemløsning, som også skal handle om værdien af langsommelighed. At vi skal turde tage det langsomt. Bogen udkommer næste år.

”Hvis man vil være god til at løse problemer, må man forstå, at langsommelighed nogle gange er en forudsætning. Ikke mindst i den periode, vi befinder os i lige nu,” forklarer han.

”Vi er i en faseovergang – det er i hvert fald min grundlæggende analyse – til en ny samfundsmodel, hvor vi sætter bæredygtighed og balance i centrum. Det bliver et skifte, der er lige så markant som det skifte, vi så i tiden efter 1968.”

Arbejdet fyldte alt

På alle de arbejdspladser, der står på Andreas Westers cv, var der sjældent tid til langsommelighed. I et af konsulenthusene i København hang der skilte om, at ’kunden kommer først’. Ikke medarbejderne. Det er et globalt fænomen, understreger han og husker sin tid i New York og de kunder, han arbejdede for der.

Mangel på tid og mangel fokus på medarbejdernes daglige trivsel kan give sig mange udslag, siger han. Fx på kroppen.

”På nogle af de arbejdspladser, jeg var på, så jeg unge mennesker, der kom ind ad døren veltrænede og klar til arbejdsmarkedet, men som hurtigt kom i dårlig fysisk form. Fordi de trods alt ikke ligesom mig kompenserede ved at sove for lidt og gå i fitness om natten. De droppede at motionere, fordi arbejdet fyldte alt. Folk blev meget hurtigt usunde at se på.”

På et tidspunkt hørte han om en konsulent, som blev bedt om at tage en taxa til og fra arbejde i stedet for at cykle, for så kunne han arbejde i taxaen.

Det er alt dét, vi nu sætter spørgsmålstegn ved. Alt dét, som Christian Ørsted fik slået an for 10 år siden i sin bog ’Livsfarlig ledelse’, siger han.

”For hvorfor skal det være sådan? Er det, fordi man ikke tror, man kan drive et konsulenthus eller et ministerium på nogen anden måde? Hvad nu, hvis det er, fordi man aldrig har prøvet noget andet?”

Sæt mennesket først

Round, som i dag har 25 ansatte, kalder sig selv for et purpose-drevet, human-first firma. Det første, man ser, når man træder ind, er et stort banner fra loft til gulv med husets The Slow Company Manifesto.

”Det skal minde os om ikke at have for travlt,” lyder det fra Andreas Wester.

Hvad mener I mere præcist med ’human-first’?

”Helt simpelt mener vi, at vi skal sætte mennesker før firmaet. Internt handler det om mere at se hinandens styrker end at fokusere på vores svagheder. At vi tør tale om vores sårbarhed. At Round er et psykologisk trygt sted at arbejde,” forklarer han.

”Eksternt betyder det, at vi prioriterer de menneskelige aspekter i vores arbejde. Både i forhold til de relationer, vi indgår i, og i vores problemløsning. Vi har en partner hos os, som har det som en af sine vigtigste opgaver at få det omsat til praksis.”

Mere lavpraktisk har de ansatte bl.a. otte ugers ferie om året. I hverdagen holdes det i hævd, at alle kommer hjem i ordentlig tid.

”Det gælder forældrene – og meget eksplicit både mødrene, fædrene og andre måder, man kan være forælder på – men også de yngre konsulenter, som ellers i den branche plejer at arbejde igennem.”

Rounds medarbejdere arbejder som udgangspunkt kun for kunder fire dage om ugen, for der skal være en dag til eftertanke, til at være sammen med kollegerne og til at være med til at bygge firmaet.

Nej til kunder

Derfor siger Round også af og til nej til bestemte typer kunder eller opgaver, hvor erfaringen tilsiger, at her ender det før eller siden i ’haster- og aften-arbejde’. Og der siges også nogle gange nej til gode kunders ønsker.

”Som når en kunde af gammel vane fx beder om at få lagt et møde fra kl. 17 til 18. Så siger vi: ’Vi ønsker som udgangspunkt ikke, at vores medarbejdere skal blive her for sent, så kan I ikke finde et andet tidspunkt?’ Det forstår langt de fleste kunder. Faktisk er det, som om det går op for dem, at ’jamen, vi vil jo også selv helst hjem og spise med familien.’ At sige højt over for vores kunder, hvad vi står for, gør det nemmere for os – og også for dem. Men er det rent faktisk nødvendigt for en kunde at lægge et møde sent på dagen, respekterer vi det. Det skal gå begge veje. Og vi har stadig travlt nogle gange.”

Men koster det ikke på bundlinjen?

”Det kommer an på, hvad man mener. Der er helt sikkert konsulentfirmaer og konsulenter, der tjener mere end os. Vi er ikke konkurrencedygtige på løn. Ikke på månedsløn i hvert fald. Måske hvis vi sammenligner på timeløn.”

Man skal tegne det store billede op for at se fordelene ved at gøre tingene anderledes, mener han.

”Vi bliver selv ofte valgt til både af kunder, samarbejdspartnere og medarbejdere, fordi vi prøver at tænke nyt. Der er masser af dygtige mennesker, der forlader konsulentbranchen, fordi de arbejder for hårdt. De leder efter et sted, hvor man kan være ambitiøs og gøre en forskel, men uden at brænde ud. Det er dem, vi gerne vil tiltrække hos os.”

'Hvad hvis vi blev kendt for, at det er rart at være her?'

Tre ud af fire konsulenter i dagens konsulentbranche blander arbejdsliv og fritid sammen, viser tal fra 2023. Det samme gør embedsfolket i ministerierne, som taler om følelsen af aldrig at have rigtig fri.

Du har selv været i Finansministeriet. Kan ministerierne bruge noget fra jeres opskrift?

”Jeg har stor respekt for andres ledelsesopgaver. Det må jeg understrege som det første. At lede i et politisk styret system er ubetinget en meget vanskeligere opgave end at lede et konsulenthus med 25 mennesker. Men når det er sagt, er der nogle ting, som jeg har set virke hos os selv og andre steder, som man måske kan lade sig inspirere af.”

Andreas Wester lister tre ting op. For det første, at det helt entydigt er en ledelsesopgave at sikre gode vilkår for medarbejderne.

”Det indebærer, at der er tid til at løse opgaverne. Det må også gælde i fx et ministerium,” fastslår han.

For det andet, at man som leder tør sige, når der kommer en haster, at en del kan være færdig i morgen, men at resten vil tage lidt længere tid.

For det tredje, at man skal tegne det fulde billede op.

”Hvad hvis man blev den arbejdsplads, som blev kendt for, at her er der faktisk rart at være? Hvad ville det betyde?”

Det er over 12 år siden, Andreas Wester forlod Finansministeriet, men han husker stadig en episode.

”Jeg hørte om en chef, som blev kaldt til møde med HR, fordi medarbejderne i kontoret i en undersøgelse havde sat kryds ved, at de var tilfredse med deres arbejdsmængde. Det var et problem, sagde HR, for måske chefen ikke pressede medarbejderne nok. Sådan er det garanteret ikke længere, men man får jo lyst til at spørge: Hvad nu hvis det var helt omvendt, der blev tænkt – hvor mange dygtige medarbejdere ville man så kunne tiltrække og fastholde?”

Men det handler ikke om et enkelt ministerium, understreger han.

”Det er et samfundsansvar at være med til sikre bæredygtige arbejdspladser. Det bør man anerkende som leder.”

Fortravlet arbejdskultur er dårlig for alle

Tiderne er allerede blevet anderledes, fastslår Andreas Wester.

”De dygtige unge mennesker, vi møder i vores firma, er et helt andet sted, end jeg selv var, da jeg var 25. Der er nogle, som stadig gerne vil have nogle år, hvor arbejdet fylder alt – og fuld respekt for det. Men der er også rigtig mange, der slet ikke kan forestille sig et liv, hvor man altid har travlt, uanset hvor spændende og vigtige opgaverne er,” siger han.

”Når jeg taler ikke mindst med mine mandlige kolleger fra dengang om alt det her, synes de også, at prisen, vi betalte, var for høj. For ikke at tale om den pris, vores familier betalte for vores fravær.”

Der er et feministisk slogan, som siger, at patriarkatet er dårligt for alle, pointerer han.

”Det er jeg meget enig i. Og sådan er det også med den fortravlede arbejdskultur. Den er dårlig for dem, der er i den. Og det er dårligt for dem, som står ved siden af. Jeg er med på, at dét at kunne sætte tempoet ned er et privilegium, som ikke er alle forundt. Men jeg tror fuldt på, at vi er en del af en bevægelse, som kun kommer til at vokse i styrke i de kommende år.”