Ok, boomerboss

”Vi ses i morgen. Jeg skal til badminton,” siger den unge kollega og smutter ved fyraftenstid. Tilbage sidder en gruppe ældre medarbejdere og skummer af raseri, mens de knokler for at få opgaverne løst. De hamrer i tastaturet og forkaster nutidens dovne unge. ’De ved slet ikke, hvor godt de har det,’ tænker de.

Og ud ad døren går den unge kollega og tænker, at der er vigtigere ting at give sig til end at arbejde og stresse.

Ja, det er et tænkt eksempel, men kunne godt finde sted på en arbejdsplads i Danmark.

For et generationsskifte er under opsejling ude på arbejdsmarkedet. Og hvis ledere og arbejdsgivere ikke er klar til at håndtere forskellige syn på, hvad det vil sige at have et meningsfuldt arbejdsliv, kan de ende med at blive passeret, når de unge lige om lidt løber ind på arbejdspladserne.

Den såkaldte Generation Z slår i disse år dørene op til arbejdspladserne for første gang. De er – alt afhængigt af hvor man lægger snittet – født et sted mellem slut-90’erne og starten af 2010’erne.

Mange Z’ere er derfor ikke ankommet til ’de voksnes arbejdsmarked’ endnu, men de ældste Z’ere er efterhånden mødt ind. Og det kan ifølge kultursociolog Emilia van Hauen mærkes ude på kontorerne.

Hun har speciale i unge generationer og ser, at arbejdspladser grundlæggende har meget svært ved at tiltrække unge medarbejdere. Men ønsker man det, er man nødt til at forstå de unges behov, pointerer Emilia van Hauen.

”Unge søger i høj grad to ting. Den ene er, at mange af dem gerne vil have mere balance i deres liv. Og så vil de gerne have en større grad af menneskelighed. Det har at gøre med, hvordan de er opdraget, og hvad de forventer, ikke bare af deres arbejdsplads, men også af deres kolleger og de opgaver, de løser.”

Den ’menneskelighed’ og ’balance’ knytter sig til et slags opgør mod arbejdsmarkedet af i går. Ifølge Emilia van Hauen er det udtryk for, at de unge ikke har interesse i fx at løbe forpustet efter den prestige, som man måske mere traditionelt ville knytte til at arbejde 50-60-70 timer om ugen.

”Der har været sådan et klassisk hierarkisk system om, at når du var ny, tog du alle ’ydervagterne’, fordi du skal få dig en masse erfaring, og man havde mindre at skulle have sagt. Basalt set fik man jo at vide, at man er mindre værd end andre. Og det er en utrolig gammeldags måde at tænke på.”

Det siger de unge nej til ifølge Emilia van Hauen. Og det er, på trods af at mange arbejdsgivere har nogle lidt andre idéer om, hvad de unge vil.

”En af de største fordomme er, at man endelig ikke må stille krav til Z’erne. Jeg møder mange ledere, som er bange for at gøre det, fordi de frygter, at de unge bare går. Misforståelsen er, at man gerne må stille krav, men at det skal gøres på en måde, som involverer gensidig respekt og inddragelse. Også i forhold til opgaveløsningen.”

At de unge vægter ligeværdighed på arbejdspladsen, hænger ifølge Emilia van Hauen sammen med den måde, de har lært at være i verden på.

”De er blevet opdraget i det, man kalder et familiedemokrati. De er opdraget med en større grad af inddragelse i familiens beslutninger, som jo ikke kun er deres egne selvstændige beslutninger. Forældrene opfatter dem langt mere lige end tidligere.”

”Denne træning gør, at de unge naturligt møder en arbejdsplads og en leder med samme forventninger.”

Nej tak til det meningsløse

En nylig undersøgelse fra Deloitte viser, at 6 ud af 10 unge under 29 år har takket nej til en arbejdsopgave på baggrund af deres personlige eller etiske overbevisning. Samtidig har 45% afvist en potentiel arbejdsgiver af samme grund.

Det er, på trods af at halvdelen af de adspurgte oplever, at deres økonomi er presset.

Ifølge Mia Nyborg Jørgensen tegner det et billede af en generation, for hvem mening har stor betydning. Hun er specialkonsulent hos Komponent – Kommunernes Udviklingscenter. Her rådgiver hun kommunale og regionale ledere i, hvordan man lykkes med at skabe en arbejdsplads, som også er attraktiv for unge.

”De yngre generationer er meget mere meningssøgende end tidligere generationer. Meningen skal være mere konkret og tilstedeværende. Lederens opgave bliver hele tiden at lave en oversættelse fra det større formål ned i den enkelte opgave.”

Ifølge Mia Nyborg Jørgensen flugter det med, at unge udtrykker mere behov for dialog med lederne.

”De unge ønsker mere løbende feedback og anerkendelse. Hele den her idé om en årlig MUS-samtale er jo nærmest en joke for mange yngre medarbejdere. For hvad er det for noget at tænke, at man kun skal tale medarbejderudvikling én gang om året?”

Hun mener ikke, at behovet for anerkendelse er unikt for unge, men at det tværtimod er menneskeligt. Men forskellen er, at unge er mere eksplicitte om det, og at det faktisk er noget, som de stiller som et krav til en arbejdsgiver.

Derfor mener hun, at den moderne leders opgave er at tænke sammen med sine yngre medarbejdere. At hjælpe med at besvare spørgsmål som ’hvem er jeg her?’, ’hvad er mit potentiale?’ og ’hvad kan jeg lykkes med lige nu?’ For ifølge Mia Nyborg Jørgensen giver det ikke mening først at tage den snak efter lang tid på arbejdspladsen. Så er de unge nok allerede smuttet.

Mia Nyborg Jørgensen har også fokus på, hvordan yngre og ældre medarbejdere kan misforstå hinandens forhold til det at arbejde. Misforståelser opstår, hvis fx ældre medarbejdere mener, at det at takke nej til en arbejdsopgave er udtryk for, at man ikke er villig til at tage ansvar. Selv om det netop kan være det, de unge oplever, at de gør.

”Jeg tror, at mange af de unge faktisk føler, at det er at tage ansvar at sige fra. At sige, at man ikke er med på de præmisser,” siger hun og understreger, hvordan man uden gensidig forståelse kan misforstå, hvad der er på spil generationer imellem på arbejdspladsen.

”På den ene side kan man have plus-50-års-generationer, for hvem det er utroligt, at unge mennesker ikke er mere taknemmelige for det, de har. Et arbejdsmarked med overenskomster, 9-5-job og vækstregimer. Og så står de unge og ser på det præcis samme arbejdsmarked og ser en logik, hvor man skal løbe rundt i et hamsterhjul uden at vide, hvem eller hvad man prøver at tilfredsstille. Og ser en vækst, der har ført til mistrivsel og klimakrise.”

Fravalg af ledelse

På chefgangene er der også tegn på, at de unge har intentioner om at gå anderledes til værks.

I foråret vakte en undersøgelse fra Konsulenthuset Ballisager opsigt, da den viste, at under en fjerdedel af unge mellem 18 og 35 år er interesserede i at blive leder i løbet af deres karriere. En andel, der for tre år siden var omtrent dobbelt så høj. Ifølge direktør Morten Ballisager kan det ses som et udtryk for, at en ny generation vinker farvel til det, der var.

”Jeg tror, at de unge har kigget på nutidens ledere og tænkt: ’Det ser da ikke særlig rart ud at have så forbandet travlt, at man bringer sig selv i risiko for overtravlhed og stress.’ Så på den måde tror jeg, at nutidens ledere har været med til at brande lederjobbet som negativt for de unge.”

Den ’branding’ bunder ifølge Morten Ballisager i, at man i lederkredse kan have vægtet travlhed som en positiv værdi. Som et vidnesbyrd om, at man tager sin del af ansvaret, og at man dermed er ’vigtig’.

På den ene side forstår Morten Ballisager godt, hvad man kunne kalde de unges ’protest’ mod arbejdsmarkedet, men på den anden side giver det ham bange anelser.

”Der er nogle, som hujer og klapper i hænderne over, at de unge kommer og revolutionerer det her dårlige arbejdsmarked. Det kan jeg også godt forstå. Jeg er dog nok mest bekymret, fordi der faktisk er behov for, at der er nogle, som går ind i en ledelse og agerer.”

Det er en bekymring, Mia Nyborg Jørgensen til dels deler, for der er ”også brug for dygtige ledere i morgen”, som hun formulerer det. Og derfor tror hun i højere grad, at ledere skal være åbne for at invitere yngre medarbejdere ind i ledelsesrummet og give mulighed for gentænke målestokken for succes.

”Unge beder ofte om medansvar og medindflydelse, og man skal som leder være parat til at give muligheden for netop at invitere ind i ledelsesrummet. Hvor man kan spørge: ’Hvordan ville du gøre det her?’ Og så skal man have modet til at løfte den opgave.”

Individ vs. kollektiv

For at forstå, hvad Generation Z helt overordnet set udspringer af, kan man ifølge Emilia van Hauen ganske enkelt dissekere deres ophav.

Hun påpeger, at Z’erne i høj grad er opdraget af X’erne, som blev født imellem midt-60’erne og slut-70’erne. For dem var loddet i livets lotteri at være en generation med fokus på individualisering, selvstændighed og autonomi.

Og summa summarum er, at det ifølge Emilia van Hauen har skabt en fascinerende generation.

”Det er et paradoks, fordi Z’erne på den ene side er den mest fællesskabsorienterede unge generation, vi nogensinde har haft. Og samtidig er de også ret individualiserede og meget optaget af, at de selv skal et sted hen, som de synes er fedt,” siger hun og fortsætter:

”Men det står ikke i kontrast til at være en del af et fællesskab, og det er det, der gør dem meget interessante.”

Det er pointer, som Mia Nyborg Jørgensen også berører i sit arbejde hos kommunerne og regionerne. Ifølge hende skal man som moderne leder sikre spændet mellem individuel fleksibilitet og kollektiv solidaritet. At finde en ramme for, hvad der er meningsfuldt at arbejde i, samtidig med at man har en forståelse for, at arbejdet ikke er skabt for den enkeltes velbehag, men for at løse nogle opgaver.

”Vi kan se, at det kan sameksistere. At de unge på den ene side kan have brug for individuel anerkendelse eller guidance, i forhold til hvor de er i deres arbejdsliv og så samtidig være motiveret af de større meningsfulde forhold. Og det sidste tror jeg er ret universelt over tid.”