Forskere mangler tillid til ledelsens beslutninger

Universiteterne har et tillidsproblem. I en undersøgelse, Djøf har gennemført blandt sine medlemmer på universiteterne, svarer 37%, at de enten er uenige eller meget uenige i, at de har tillid til de beslutninger, den øverste ledelse træffer.

Det er dobbelt så stor en andel som blandt Djøf-medlemmer, der arbejder uden for universitetsverdenen. Tallene er fra 2022.

Tillidskløften mellem universitetsledelserne og medarbejderne kan til dels tilskrives de mange politiske reformer, som universitetsledelserne har skullet gennemføre de senere år, mener Jesper Lindgaard Christensen, der er fællestillidsrepræsentant på Det Humanistiske og Samfundsvidenskabelige Fakultet på Aalborg Universitet.

”Alle de her forandringer i sektoren giver en del usikkerhed, der bliver til mistillid til, om langsigtede planer overholdes: Kommer der ansættelsesstop? Bliver lovede oprykninger fra adjunkt til lektor og forfremmelser sat i stå?” siger han.

31% af forskerne svarer, at de er uenige i, at den øverste ledelse udviser tillid til medarbejderne. Her er der ligeledes tale om dobbelt så mange i forhold til deres tidligere studiekammerater, der endte uden for universitetsverdenen.

Frede Blaabjerg, der er formand for Danmarks Forsknings- og Innovationspolitiske Råd (DFiR), er kommet frem til samme konklusion på baggrund af en ny undersøgelse af konsekvenserne af universitetsloven fra 2003. Tallene tyder på en form for ”tillidskrise”.

”Universitetsledelserne forsøger jo at overbevise politikerne om, at forandringerne ikke er gode, men i sidste ende er det jo dem, der skal implementere reformerne,” siger han.

Men universitetsledelserne kan ikke alene undskylde sig med eksterne faktorer, mener DFiR-formanden.

”Vi synes, man har for lidt fokus på medarbejdernes trivsel. Ud fra de undersøgelser, vi har lavet, er det helt klart et vigtigt indsatsområde fremadrettet, for hvis ikke man har medarbejdere, der føler sig tilpas, så kan man helt sikkert heller ikke få rigtig god forskning ud af de medarbejdere,” siger han.

Nærmeste leder skal være bedre

Dykker man længere ned i Djøf-undersøgelsen og kigger på tilliden til nærmeste leder, tegner nogenlunde samme billede sig, idet kun 58% af forskerne svarer positivt. 71% af djøferne uden for universitetsverdenen gør det samme. Blandt det teknisk-administrative personale (TAP) på universiteterne svarer hele 72% positivt.

Djøf-forskerne mener også i væsentligt mindre grad end djøfere uden for forskningsverdenen, at deres nærmeste leder viser dem tillid.

Her kan en del af forklaringen være, mener Jesper Lindgaard Christensen, at mellemlederne på universiteterne simpelthen ikke er kompetente nok som ledere.

Typisk er de såkaldte niveau 4-ledere, hvilket vil sige centerledere, studieledere og lignende, ikke kun ansat som ledere, men har også fx forskningsmæssige opgaver som del af deres opdrag. Samtidig er der blevet behov for flere og flere af dem.

”Mange institutter er blevet så store, at det er umuligt for den enkelte institutleder fx at afholde MUS-samtaler og i det hele taget varetage ledelsesopgaverne adækvat,” siger tillidsrepræsentanten.

”Jeg sætter ikke spørgsmålstegn ved, om det er nødvendigt at have det her ledelsesniveau. Men der er behov for at klæde dem langt bedre på. Og det gælder ikke kun almindelig HR-compliance, men også forandringsledelse og relationelle kompetencer,” forklarer han.

Bør vække bekymring

Lederne skal også være bedre til at inddrage medarbejderne i beslutninger, der har med deres arbejde at gøre, mener både Jesper Lindgaard Christensen og Frede Blaabjerg.

DFiR’s rapport viser, at 70% af forskerne ønsker mere inddragelse i beslutninger om instituttets forskningsprofil, stillingsopslag, budget og organisation.

Videnskabernes Selskab har for nylig analyseret institutledernes rolle på universiteterne, og her viser undersøgelsen, at 87% af institutlederne mener, at deres institut inddrager forskerne på en god måde. Blot 41% af forskerne har samme opfattelse.

”1/3 af VIP (videnskabeligt personale, red.) er direkte utilfredse, hvilket bør vække bekymring for medinddragelse og arbejdsmiljø på de gældende institutter,” står der i analysen.

Spørger man djøferne, er der markant færre forskere end øvrige Djøf-medlemmer, der mener, at deres leder er lyttende og inddragende. Og markant flere forskere mener ikke, at deres ledere har faglig indsigt i forskernes opgaver og arbejdsområder.

Inddragelse af medarbejderne ser ud til at være glemt i iveren efter at lave reformer, forklarer DFiR-formand Frede Blaabjerg. Han mener, at mens man kaldte reformerne for ”nødvendige”, skulle man samtidig have haft fokus på andre ”nødvendige” ting som fx medarbejderinddragelse.

”Baseret på de undersøgelser, vi har lavet, har man ikke haft nok fokus på det her egentlig meget presserende fokusområde,” siger han og bakkes op af Jesper Lindgaard Christensen:

”Jeg tror ikke i sig selv, at medarbejderne har svært ved at acceptere ledelsesret og -beslutninger. Men hvordan beslutninger tages, er afgørende for, om medarbejdere er i stand til at håndtere det, når der er usikkerhed, som der er i sektoren lige nu.”

Kritik = angreb

Problemet med den manglende inddragelse i beslutninger om éns eget arbejde har ifølge tillidsrepræsentanten efterhånden udviklet sig til en ond cirkel, hvor alle har deres forsvarsparader oppe. En medarbejders kritik opfattes af ledelsen, øverst som nærmest, som et angreb og besvares derfor med repressalier.

”Der er en tendens til, at der er sådan en angreb-forsvarskultur. Det er en generel tendens, at det anses som et angreb, så snart der kommer noget kritik. Men faktisk er det et engagement i at lave nogle ting bedre,” siger han.

I DFiR’s undersøgelse kan man læse, at 50% af universitetsforskerne frygter, er blevet truet med eller har været udsat for repressalier ved at udtale sig om ledelsens beslutninger. Repressalier kan være afskedigelse, afslag på forfremmelse eller øget arbejdspres.

”Hvis man overhovedet gider at kritisere ledelsesbeslutninger og adfærd, er det jo et tegn på, at man kerer sig og ønsker at medvirke til, at arbejdspladsen forbedres. Og det er afgørende, at ledelsen bringes til at forstå, at kritik er læring,” siger Jesper Lindgaard Christensen.

26% af forskerne i Djøfs undersøgelse er enten uenige eller meget uenige i, at deres leder skaber et sikkert rum, hvor man kan tale fortroligt uden at være bange for konsekvenser. Det er også her signifikant flere end deres djøf-kolleger uden for universitetsverdenen (17%).

”Demokrati er besværligt og tidskrævende. Men det er nødvendigt, og jeg tror, at motivationen til deltagelse bygger på, at man giver sig tid til at orkestrere en ordentlig proces for inddragelse af dem, som beslutningerne angår. Især dem,” siger Jesper Lindgaard Christensen og eksemplificerer:

”Jeg oplever nogle gange, at selv sygefraværssamtaler er en forhandling. Og at samarbejdsudvalget fungerer meget antagonistisk,” siger han.

DFiR-formand Frede Blaabjerg kalder tendensen bekymrende og opfordrer universitetsledelserne til at gå foran.

”Det er bekymrende, men jeg er også af den overbevisning, at det kan løses med en målrettet indsats, hvis man tager de her ting alvorligt rent ledelsesmæssigt. Det er ledelserne, bestyrelserne, institutterne, der skal samarbejde omkring det her, så medarbejderne føler, at de har nogle gode vilkår at arbejde under.”

Jesper Lindgaard Christensen kalder på en egentlig kulturændring, hvor ledelsen skal acceptere, at ”kritik er kærlighed”.

”Det er klart, at det er utroligt svært at arbejde med det her med kultur- og holdningsændringer. Det er et langt sejt træk, og der er ingen klare instrumenter. Men jeg tror bare, at det er den vej, man skal,” siger han.