Da ledelsen lærte at blande sig udenom

En torsdag aften i marts 2020 landede en kæmpeopgave hos den danske afdeling i det verdensomspændende facility management-firma Sodexo.

Opgaven kom til at forandre direktionens måde at gribe ledelse an på.

Regeringen havde besluttet at åbne 12 corona-testcentre, der siden bare voksede og voksede i antal og størrelse. Sodexo skulle stå for rengøringen, og allerede mandag morgen klokken ni skulle testcentrene, der var etableret i huj og hast, være rengjorte efter hospitalsstandard. Det skulle de også dagen efter og dagen efter igen – og i længere tid, end nogen havde troet. Alle de ansatte skulle også have mad, kaffe og vand.

Ligesom mange andre skulle de løse en opgave, de aldrig havde løst før. Samtidig skulle alt være tiptop, det skulle køre, og det skulle gå tjept. Og pludselig blev det tydeligt for lederne, at de selv skabte problemer, fortæller Kristine Weng Thorvildsen.

”Vi kunne simpelthen se, at tempoet i alt gik ned, når vi blandede os. Vi lavede benspænd, når vi kom med vores strukturer og vores bureaukrati. Det var jo lidt en lussing til ledelse, men vi fandt hurtigt ud af, at jo mindre vi blandede os og lod vores ansatte finde løsningerne, jo bedre blev det.”

På det tidspunkt var Kristine Weng Thorvildsen HR-direktør i den danske afdeling af Sodexo med 600 ansatte. Et år senere købte hun, den administrerende direktør og to andre direktører afdelingen og omdøbte den til Serwiz. Efter yderligere et par opkøb er de nu vokset til 2.400 ansatte.

I dag bærer hun titlen Chief Human Resources Officer and Partner og er altså også medejer.

Det ubekendte er spændende

Den særlige måde at anskue ledelse på, som blev så tydelig for dem med opgaven om testcentrene, tog Kristine og de øvrige direktører med sig ind i Serwiz, der bl.a. tilbyder kantinedrift, rengøring, vagt- og viceværtservice.

Kristine Weng Thorvildsen har en lang række erfaringer inden for HR-ledelse. Fra byggebranchen, fra it-branchen og rengøringsbranchen. Men det hele begyndte i advokatbranchen.

Hun blev egentlig ansat som executive assistant til den administrerende partner. Men det vendte et møde op og ned på.

Den administrerende partner havde bedt hende om at deltage i en samtale med en vikar. Han var rigtig god til at tale med klienter, men ledelsesrollen var han ikke særlig komfortabel i, fortæller Kristine Weng Thorvildsen.

”Han sad og talte og talte, og jeg vidste, han syntes, hun var rigtig dygtig. Men den måde, han fik udtrykt sig på, var så kringlet og underlig, at hun på et tidspunkt kigger på mig og spørger: ’Sig mig, er jeg ved at blive fyret?’ ’Nej-nej, slet ikke,’ siger jeg. ’Faktisk forsøger han at sige, at du er rigtig dygtig, og at han gerne vil beholde dig.’”

Efter samtalen bad den ledende partner Kristine Weng Thorvildsen om at være med, hver gang han skulle have en medarbejdersamtale. Og efter kun tre måneder i sit første job som kandidat fik hun titlen HR & Administration Manager. Noget, hun som cand.merc.jur. på ingen måde havde drømt om.

”Jeg havde hele tiden set HR som noget lidt fluffy – ikke så faktabaseret og stringent, som ellers er meget faste discipliner, når man læser økonomi og jura. Der er jo altid en eller anden ubekendt, når man arbejder med mennesker. Men det er lige præcis dét, jeg synes er så spændende i dag.”

Derfor er løn det vigtigste

Kristine Weng Thorvildsen elsker at møde en medarbejder i Serwiz’ grønne uniform, når hun er ude at købe gummistøvler til børnene i Lyngby Storcenter. Eller når hun rejser rundt i Danmark for at møde de Serwiz-medarbejdere, der arbejder ude i forskellige danske virksomheder.

Men HR er meget mere end at kunne tale med og forstå mennesker. Det er også noget så basalt som håndtering af løn. Og her skal der ikke være den mindste slinger i valsen. Kristine Weng Thorvildsens ultimative mål er rigtig løn til tiden.

”Der er intet så vigtigt som det. Det betyder, at vi skal have de rigtige kontakter på vores medarbejdere, og de skal oprettes rigtigt i vores systemer. Man opretter ikke en medarbejder, en måned efter de er startet – det gør man, før de starter. Mine medarbejdere ved godt, at de skal smide alt, hvis noget kan stå i vejen for, at vi kan udbetale rigtig løn til tiden.”

Det er der en helt særlig grund til.

”Rigtig mange af vores servicemedarbejdere er af anden etnisk oprindelse. For mange af dem er hver eneste lønudbetaling virkelig vigtig. Det kan have afgørende konsekvenser for deres familie i Danmark, hvis de ikke har løn til at betale regninger eller købe ind. For nogles vedkommende har de endda familie i udlandet, som de forsørger, så vi skylder dem at være vores ansvar bevidst og sikre, at de får den løn, som de er berettiget til."

Medarbejderne ved ofte bedst

Så når det gælder løn, skal der ikke improviseres. Der bliver heller ikke lagt en masse beslutninger om løn ud i organisationen, for det er noget, de har og skal have kompetencerne til i Kristine Weng Thorvildsens afdeling. Men rigtig mange andre beslutninger og idéer gror og trives langt bedre andre steder i organisationen. 

For erfaringerne fra testcentrene under corona har manifesteret sig: Lad dem, der er eksperterne, finde løsningerne, er tankegangen.

”Jeg ved ikke særligt meget om, hvilken støvsugere der er bedt. Jeg ved heller ikke meget om digitale platforme eller om, hvilken olivenolie der er den bedste. Så Christian (CEO, red.) og jeg har lavet en pagt om, at når folk kommer og spørger: ’Hvad synes du – hvad skal vi gøre?’, så spørger vi dem: ’Hvad vil du anbefale?’”

 I 98% af tilfældene sidder de tilbage og tænker, at det jo er den helt rigtige løsning, medarbejderne kommer med, fortæller Kristine Weng Thorvildsen.

”Hvis vi ikke havde spurgt dem, er der en pæn sandsynlighed for, at de ikke ville have sagt noget. For med al respekt for autoriteter ville mange desværre nok ikke give deres mening til kende. Så vores systematiske svar til dem blev: ’Hvad synes du?’”

”Det pudsige er, at jeg faktisk ikke tror, at de opdagede, hvad vi gjorde. Men det var vores egen lille test af, hvor meget organisationen egentlig kan, uden at vi blander os for meget.”

Bureaukrati skal udfordres

Nu har de taget skridtet videre og faktisk forsøgt at formalisere en afbureaukratisering ved at lade dem, der har ekspertisen, komme med løsningerne.

De har fundet inspiration i bogen ’Humanokrati’ skrevet af Michele Zanini og Gary Hamel.

”Den handler om, hvordan man får medarbejdere, der sidder nede i et hjørne af en organisation, til at modarbejde det store bureaukrati, der nemt kommer, når man er mange. Vi har så valgt at vende det om. Hvad nu, hvis vi beslutter oppefra, at vi vil væk fra alt det her bureaukrati? Hvad nu, hvis vi gerne vil have, at det, som sker ude i hjørnerne, faktisk er det, der skal fylde i vores organisation?”

Så direktionen begyndte at melde ud i staben og blandt lederne, at de gerne ville udfordres på bureaukrati, fortæller Kristine Weng Thorvildsen.

”Det gik bare for langsomt. Vi kunne ikke rigtig finde ud af at operationalisere det.”

Har du en idé?

Da Serwiz efter et stort opkøb sidste år på én gang fik firedoblet deres medarbejderstab, var det endnu mere presserende at gøre op med bureaukratiet, mente direktionen.

Så de fik en idé.

De introducerede det, de i dag kalder kuber. Inspirationen kommer fra bikuber ud fra en fælles fascination af, at bier kan skabe noget så perfekt sammenhængende via et samarbejde.

”Vi havde også talt om ordene bobler eller cirkler, da det signalerer dynamik. Men det signalerer også en skrøbelighed, som vi ikke synes er foreneligt med det, vi gerne vil,” fortæller Kristine Weng Thorvildsen.

Tankerne bag kuberne er:

”Har du har en god idé, og det er noget, du godt kunne tænke dig at arbejde med sammen med andre, så kom til os. Hvis vi synes, det giver mening, eller hvis vi synes, det er noget, der skal undersøges nærmere, så finder vi en sponsor, som kan hjælpe med at sætte et hold og få det til at ske.”

Når Kristine Weng Thorvildsen siger vi, er det ‘sponsorerne’. Sponsoren sidder også i en kube – den strategiske kube. Det er bare et fint navn for en ledergruppe, siger Kristine Weng Thorvildsen.

”Men det er egentlig bare for at minde os selv om, at det er det, vi er – en strategisk kube, der skal tage strategiske beslutninger. Vi skal ikke blande os i alt, der er operationelt. Så lige nu sidder alle sponsorerne altså her – det er det eneste, vi kan finde ud af at håndtere. Endnu. For vi håber at kunne sætte idéerne endnu mere fri.”

Nu arbejder de i kuber

En kube lever kun så længe, det giver mening. Og der er typisk også udskiftning blandt dem, der er med i de enkelte kuber. Serwiz har efterhånden en del kuber. Og der kommer hele tiden nye til. De har fx en maskin-kube med medarbejdere fra forskellige hjørner af organisationen. For når der skal købes maskiner ind, handler det både om, hvordan maskinerne skal håndteres, om drift og arbejdsmiljø, om salg og meget mere.

”I første omgang giver det måske god mening at få kortlagt hele vores samlede maskinpark og finde ud af, hvad vores standarder skal være for maskiner. Senere kan det være, at der skal puttes flere digitale løsninger på.”

De har også en gastro-kube. Her sidder Michael Bornhøft, der er forretningsudvikler for det gastronomiske hjørne af organisationen. Altså der hvor de driver kantinedrift og catering.

I gastro-kuben sidder han bl.a. og diskuterer indkøb med køkkenchefer.

”Sammen gør vi os tanker om, hvordan vi kan eksekvere på økologi. Hvem vi skal købe æg hos, og hvor vi skal få vores fisk fra. Vi vil gerne være med til at sikre bæredygtigt fiskeri, at vi fx bruger de fisk, de fanger, frem for at bestille bestemte fisk. Vi hjælper hinanden med at blive bedre. Det gør det også nemmere at få bredt et mindset ud til organisationen,” siger Michael Bornhøft.

Han er med i flere andre kuber og er begejstret.

”Det er altså en kæmpe anerkendelse og giver en kæmpe motivation at få lov til komme ud med sin viden – og få viden. For det er afgørende output, der kommer fra køkkencheferne. Det er dem, der skal sørge for at få maden på bordet hver dag. Den erfaring, de har fra hverdagen, er afgørende for, at vi får købt de rigtige produkter ind.”

Lige nu går Michael Bornhøft og nogle andre og snakker om en idé til en ny kube – en academy kube.

”Det skal handle om onboarding af nye medarbejdere. Om intern uddannelse og udvikling, så vi bliver ved med at dygtiggøre os. For det er noget, jeg selv vægter højt og ved, hvad betyder, fra andre steder, jeg har været.”

De har dog ikke luftet idéen for den strategiske kube endnu.

”Vi skal lige have nogle grundsten på plads, inden vi pitcher den videre.”

Hvordan har I det?

Alt er gået hurtigt, fra Serwiz for knap to år siden overtog en virksomhed med 600 medarbejdere og nu er vokset til det firedobbelte.

Hvordan måler I på, at I har fat i den lange ende, hvad ledelse angår?

”Vi måler på det hver måned – altså ikke det hele. Men alle vores medarbejdere får to-tre spørgsmål om trivsel en gang om måneden.”

Som bindeled ud til hele organisationen bruger Serwiz en app med nyheder og ’opslagstavle’ – sådan lidt Facebook-agtigt med billeder af lækre frokostbuffeter, konkurrencer og altså trivselsmålinger. For mange medarbejdere har ingen arbejds-pc, men alle har en mobiltelefon.

Denne måneds trivselsspørgsmål er, om de ansatte føler sig klædt på til de opgaver, de udfører, og om de har kommunikeret med deres leder inden for den seneste måned.

”Det kan jo lyde vildt, hvis man er kontormedarbejder, for så ser man jo for det meste sin leder hver dag. Men mange af vores medarbejdere arbejder ude hos en kunde, og en leder kan have medarbejdere rundt hos forskellige kunder.”

Serwiz begyndte først at måle trivslen i september sidste år, og når vi når september i år, er der kommet svar på 30 spørgsmål.

”Vi kan selvfølgelig løbende se, hvor vi er gode, og hvor vi ikke er så gode, på de områder, vi har fået svar. Men først til september kan vi måle, om det samlet set går bedre, fordi vi først har noget at sammenligne med til den tid. Men jeg kommunikerer løbende resultaterne til vores ledere, og jeg bruger selv appen til opfølgning.”

Husker I at anerkende hinanden?

Der er et område, hvor Kristine Weng Thorvildsen har konstateret, at det i hvert fald halter med trivslen – nemlig når det gælder anerkendelse.

Det har de haft oppe i ledergruppen, og hun har også skrevet et indlæg om det i appen.

”Om hvor meget det betyder, at vi husker at anerkende hinanden i hverdagen. Om at et lille klap på skulderen kan have stor effekt.”

Der er langt ud til servicemedarbejderne, og der kan være kulturelle barrierer, som spænder ben for, at de udfordringer, de tumler med på rengøringsholdet i banken eller ude i en kantine, når videre, siger Kristine Weng Thorvildsen.

”Vi oplever medarbejdere, der efterspørger bureaukrati, selv om vi helst vil undgå det. De er så vant til rapporteringslinjer op gennem systemet.”

Her har hun også brugt appen til et opråb: ’Det er okay at sige, hvis du ikke har det, du skal bruge. Fortæl det – så hjælper vi dig.’

”Så vi bruger appen til værdibaseret ledelse, men også til at få feedback den anden vej.”

Appen kan også bruges til at komme med forslag til det, der kan ende med at blive en kube.

Teoretisk set kan servicemedarbejderen fra Lyngby Storcenter eller fra færgen mellem Helsingør og Helsingborg også godt sidde i en kube. Teoretisk set. Det er stadig mest medarbejdere med en eller anden form for ledelsesansvar, der indgår i kuberne. Serwiz er ikke kommet i mål med at få det til at bundfælde sig i alle hjørner af organisationen, “at hvis man rækker hånden op, bliver man inviteret ind,” som Kristine Weng Thorvildsen siger.

”Men vi vil meget gerne. For en entusiastisk køkkenmedhjælper eller rengøringsmedarbejders mening og idé kan være mindst lige så betydningsfuld. De er jo også eksperter. Så den første gang vi har en rengøringsmedarbejder eller køkkenmedhjælper med i en kube, ser jeg virkelig som en succes,” siger Kristine Weng Thorvildsen.