Sørens dilemmaer fra frontlinjen bliver til forskning

I Afghanistan så han børn grave vejsidebomber ned i Helmand-provinsens knasende underlag. Ifølge krigens love var de her børn dermed blevet til deltagere i krig. De var nu fjenden. Men skyder man børn?

Som udsendt soldat i Irak og Afghanistan havde Søren Sjøgren svært ved få virkeligheden til at passe med den verden, som han var blevet undervist i.

”Enten er man kombattant eller ikke-kombattant. Enten er et angreb proportionalt eller ikke-proportionalt. Enten er det militært eller civilt. Det er kategoriseringer, hvor svaret ofte er skyd eller skyd ikke. Men spørgsmålene er svære.”

Nuancer af grå blev ved med at tone frem i den militære forståelse af sort og hvidt. Det var den slags overvejelser, som senere drev Søren Sjøgren til at blive cand.mag. i filosofi.

I dag er han major af rang, militæranalytiker ved Forsvarsakademiet og ph.d.-studerende på Roskilde Universitet (RUC). Hans forskning handler om militær ledelse, og hvordan militære doktriner bliver forvandlet til handling. Hvordan teorier, regler og anskuelser møder en virkelighed, som ikke lader sig sætte på formel, og hvor det handler om liv og død.

Men selv om militæret er hans forskningsområde, viser resultaterne også en forståelse af ledelse, som Søren Sjøgren mener kan bruges i virksomheder uden for Forsvaret.

Zoom-linjen til Sydhavnen

Søren Sjøgren sad corona-nedlukket foran sin computerskærm i Sydhavnen. Frem på skærmen dukkede Jim Mattis op. Han var USA’s forsvarsminister under Donald Trump fra 2017 til 2019. Søren Sjøgren ville gladelig have fløjet over Atlanten for at kunne få en times interview med Mattis, men nu ville skæbnen, at de sad i hver sin ende af en computerforbindelse.

Jim Mattis er en af de i alt 30 nuværende og tidligere NATO-officerer, som Søren Sjøgren har interviewet i forbindelse med sin første udgivelse i sit ph.d.-projekt. Heriblandt også David Petraeus, som er tidligere direktør for CIA. Han ledte i sin tid USA’s tropper i først Irak og dernæst Afghanistan.

I sin forskning er Søren Sjøgren interesseret i at vide, hvordan disse NATO-officerer omsætter de ofte fastlåste militære rammer til beslutninger, og hvad de tænker om at arbejde inden for den militære logik.

Til at begynde med skulle Søren Sjøgren blot interviewe en håndfuld. Men projektet voksede, fordi han blev sendt videre fra officer til officer på baggrund af det, man med en akademisk vending kan kalde ’snowballing’, men som han selv på godt dansk kalder ’at spørge pænt, om de kendte nogen,’ som det ville være relevant for ham at snakke med.

Fordi han blev ’anbefalet’, blev det også nemmere at kontakte de højtprofilerede NATO-officerer.

”Jeg kunne havne i folks private indbakke i stedet for at havne hos sekretæren. De gange, jeg endte dér, kørte det nogle gange af sporet, fordi de måske var gatekeepere, der passede på deres chefs tid.”

Militæret har sit eget sprog med et utal af forkortelser. Det var noget, som gav Søren Sjøgren mulighed for at glide naturligt igennem de militær-tekniske samtaler uden først at skulle finde ’common ground’. Og hans baggrund gjorde, at det var hurtigt at finde et fælles fodslag i samtalerne.

”Det viste sig, at flere af dem, jeg talte med, var nogle af cheferne, mens jeg gik ude på jorden som udsendt. Der var bl.a. en hollandsk general, som jeg var direkte underordnet af i en periode.”

Søren Sjøgren oplevede, at de militære chefer, han interviewede, var dybt engagerede i samtalerne.

”Jeg kunne måske på grund af min baggrund sætte fingeren på nogle steder, hvor de her chefer syntes, at det havde været udfordrende, og hvor de havde haft svært ved at træffe beslutninger eller stået i dilemmaer.”

Corona gav genveje

Fordi han gennemførte sine interviews under corona-nedlukningen, endte Søren Sjøgren med at måtte sidde sent om aftenen eller tidligt om morgenen, for at regnestykket kunne gå op med dem, han skulle interviewe. Corona-perioden gjorde det måske også muligt for ham at interviewe de større profiler. Han oplevede i hvert fald, at det gradvist blev sværere at finde en tid med kilderne, lige så snart samfundene begyndte at lukke op.

Hovedparterne af generalerne ville gerne tale til citat, mens få ville være anonyme. Den indledende tanke var egentlig, at Søren Sjøgren ville anonymisere alle, men han kunne hurtigt se efter at have interviewet, at han blev nødt til at kontakte nogle igen og spørge, om de kunne gå med til bryde anonymiteten.

”Jeg kunne godt se, at den anonyme chef for den eneste U.S. Marine-division, der var indsat i Irak, det gav ikke nogen mening. Og det gav ikke mening at fjerne konteksten, for så fjerner jeg vægten af argumentet. Så jeg lærte også noget undervejs.”

Gud på Jorden

Rækken af interviews med de militære ledere viste, at de vægter intuition og mavefornemmelse højt i beslutningsprocessen. Og her skal intuition ikke forstås som ’hokuspokus’, som Søren Sjøgren formulerer det, men tværtimod forstås som erfaring.

De militære topfolk mener, at den ideelle leder skal være handlekraftig og stå til ansvar for den beslutning, som skal tages, men at der også skal være et rum til, at staben kan komme med forslag. At man kan rådføre sig med nogen. At man også skal omgive sig med nogen, som tør tale en imod.

Som Jim Mattis, USA’s tidligere forsvarsminister, ellers er citeret for at sige, så ”er der ikke noget tættere på Gud på jorden end en general på en slagmark.”

Man behøver blot at bladre i krigshistorien for at se, at det sjældent går den snorlige vej, mener Søren Sjøgren. At planen og forventningerne om en krig kan vende til det uforudsigelige. Og den uforudsigelighed er der måske ikke nok fokus på. Selvom det er den, som også vægtes højt hos de militære ledere, som Søren Sjøgren har snakket med.

”I vores uddannelse har vi enormt meget fokus på at uddanne dem, som skal være inde i maskinen. Og det er der rigtig mange af os, der skal. En chef skal også vide, hvad der foregår i maskinen. Men der skal også være en uddannelse i at være den, der skal træffe en beslutning på et usikkert grundlag.”

Fra slagmark til virksomhed

Selv om hans interviewpersoner kommer fra militæret, oplever Søren Sjøgren, at hans forskning også flugter med ganske almindelig virksomhedsledelse. En enormt stor del af det militære arbejde foregår på kontorer. Man rykker ikke tropper uden Excel-ark. Der bliver ikke taget beslutninger uden skemaer og kalkuler. Både i militæret og i virksomheden er lederen essentiel.

Han mener, at den tydelige ledelse kan være fraværende.

”Jeg oplever tit i offentlige systemer, at køen ved håndvasken er lang, når tingene er gået galt. Der mangler det traditionelle hierarki, hvor man kan pege og sige: ’Det var jo dig, der havde ansvaret.’ Retten til at træffe ledelsesbeslutninger følger med en pligt om at stå til ansvar efterfølgende.”

En militær vending lyder, at ’man ikke kan delegere ansvar, man kan delegere opgaver’. En formulering, som også gik igen i Søren Sjøgrens interviews.

Det er vigtigt, at der er én, som er udpeget til at tage beslutningen. Det betyder ifølge Søren Sjøgren ikke, at vedkommende er den klogeste, bedste eller dygtigste, men at det er vedkommende, som står med et ansvar for at bruge hele organisationen og finde de bedst mulige løsninger.

”Så er det måske også fair nok, at vedkommende bliver afmærket med stjerner og striber, og at man har en anden løn. For man har et særligt fokus på sig. Et ansvar.”

Er det et kollektiv, som har truffet en beslutning, og den går galt, er det ikke nemt at navigere i. Er der et fravær af hierarki, har det ifølge Søren Sjøgren en risiko med at ende som George Orwells parole fra ’Kammerat Napoleon’ om, at ”alle er lige, men nogle er mere lige end andre.”

Men det er også lederens ansvar at være tydelig over for sine medarbejdere. Hvis man inddrager medarbejdere, så skal de vide, hvad deres rolle er. Det er pointer, som går igen i Søren Sjøgrens forskning.

”Man skal være enormt klar med, hvad man inviterer ind til. Giver man medarbejderne indflydelse? Eller medbestemmelse? Hvad er deres rolle? Man må ikke bedrage sine medarbejdere. Det giver en fuldstændig forkvaklet virksomhedskultur.”

I sidste ende ser Søren Sjøgren en rød tråd fra militær ledelse til virksomhedsledelse. Han ser en rolle, hvor medarbejdere og ledelse har mulighed for at gøre hinanden bedre. Hvor struktur lever sammen med intuition og kreativitet.

Og hvor ansvaret falder tilbage på lederen.