Ledelse

Sådan tackler du en medarbejder, du ikke kan udstå

17.1.2023

af

Tine Santesson

Illustration: autumnn/Shutterstock

Du skal handle, hvis du har en medarbejder, der giver dig røde knopper. Men du skal ikke trække fyringskortet. Her er nogle bud på, hvad du i stedet skal gøre.

Det er ikke den fedeste ledelsesopgave at skulle fortælle en medarbejder, at han er ved at drive dig til vanvid. Du skal nok heller ikke sige det lige med de ord – men der er ingen vej udenom. Du skal handle. For jo mere du forsøger at undertrykke din irritation, desto mere vokser den og kan i værste fald forpeste hele teamet.

Sådan siger Tine Gaihede, der er cand.polit. og har 20 års erfaring som ledelses- og businesscoach. Hun har gennem årene mødt mange ledere, der har været frustreret over en medarbejder – og hun har også oplevet, at den frustration nogle gange er vokset, så det til sidst er nærmest alt ved vedkommende, der er irriterende.

Så larmer han i storrumskontoret, fylder for meget til møderne og kan ikke engang finde ud af at spise uden at være belastende.

Det når typisk dertil, fordi vi ikke handler – men det er heller ikke altid nemt, siger Tine Gaihede.

”Hvis du ikke har værktøjerne, kan det være svært at finde ud af, hvordan vi skal kommunikere med én, der ikke tænker og agerer, som vi gør. Og så kommer vores følelser og egen frustration til at fylde for meget, hvilket ikke er hensigtsmæssigt.”

Derfor skal du ikke fyre

Din frustration over en medarbejder skal helst ikke ende med en drastisk beslutning. Du er leder, så du kan i princippet fyre. Men du skal ikke trække det kort, hvis du har en medarbejder, der går dig på nerverne. Det er der to gode grunde til, siger Tine Gaihede. Den ene er diversitet.

”Vi har det med at blive frustreret over dem, der ikke ligner os selv. Men fra rigtig mange undersøgelser ved vi, at diversitet er supervigtigt og ofte fører til de bedste resultater. Så du kan jo også se det som en gave at møde én, du ikke lige ved, hvordan du skal håndtere – det kan være, det kan gøre dig klogere på dig selv og din egen ledelsesstil.”

Artiklen fortsætter efter annoncen

Ledige stillinger

Job
Grønlands Selvstyre, Departementet for Sundhed
Job
Grønlands Selvstyre, Departementet for Fiskeri og Fangst
Job
Udlændinge- og Integrationsministeriets departement
Job
Hillerød Business College U/Nord
Job
Vento Energy Support

Netop din ledelsesstil har stor indflydelse på den psykologiske tryghed – og det er den anden grund til, at du ikke skal skride til afskedigelse. En fyring kan nemlig være rigtig skidt for den psykologiske tryghed, siger Tine Gaihede.

”De andre medarbejdere vil måske tænke: ’Okay, man skal åbenbart ikke sige noget, når chefen er i nærheden.’ Så hvad er det for en leder, du gerne vil være? Hvis du bare fyrer, skaber du utryghed.”

Du skal ikke trække fyringskortet, og du skal heller ikke lufte din frustration blandt dine medarbejdere.

”Du skal aldrig brokke dig til andre i teamet eller bagtale vedkommende over for andre kolleger. Her er den psykologiske tryghed igen på spil. De andre medarbejdere vil tænke: ’Når han siger sådan om hende, hvad siger han så om mig?'”

Men hvordan håndterer du så din irriterende medarbejder? Her er Tine Gaihedes bud:

1) Begynd med din egen analyse

”Find ud af, hvorfor du ikke kan lide vedkommende. Ligger den hos dig selv? Er det, fordi han eller hun minder dig om din moster, som du ikke kunne fordrage? Brug en udenforstående til at blive klogere på, hvorfor en medarbejder skaber negative følelser hos dig.

Det kan faktisk være, at du får god information, når du bliver irriteret – det kan være, at du ikke har været tydelig nok om dine forventninger, og at vedkommende mangler klarhed og struktur.

En nyansat leder var frustreret over to medarbejdere i teamet – der var alt for meget: ’Vi plejer…’ Men ved bare at observere fandt hun ud, at de ikke havde været vant til at arbejde sammen med andre interessenter før, hvilket var en forventning til hende. Derfor skulle de pludselig arbejde på en anden måde, end de var vant til. Så irritationen blev løftet fra noget personligt til: ’Hvor er det, jeg som leder skal sætte ind, for at vi møder de krav, der er til os udefra?’”

ANNONCE

2) Husk, du er leder af et team

”Er du alene om den her irritation? Find ud af, hvordan andre har det med vedkommende. Du har ansvaret for hele teamet og for at skabe psykologisk tryghed, respekt og resultater. Dine egne personlige følelser er startskuddet til at tage den frustration, du oplever, op.

Læg øret til jorden: Påvirker det også andre, når en kollega måske taler lidt højt i storrumskontoret? Måske handler det om at skabe de samme enslydende rammer for alle og kommunikere dem ud. Eller er det rent faktisk dig, der er ekstra lydfølsom?

Det må du som leder i første omgang selv tage fat på og blive klogere på. Og i næste omgang måske forklare det for den medarbejder, du synes taler meget højt.”

Det fører til næste punkt:

3) Tag den svære, men vigtige dialog

”Du bliver nødt til at tage snakken. Sætte dit eget ego til side som leder og være dén, der inviterer til dialog. Det kan være svært at skille følelser fra fakta. Men det kan hjælpe at spørge dig selv, hvad det er for en leder, du gerne vil stå på mål for at være.

En af de vigtigste ledelseskompetencer er selverkendelse. Den evne, du som leder skal have til at kunne se, hvis du går i vejen – dels for dig selv, men også for at dit team kan performe.

Når du tager dialogen, skal det foregå i enerum med medarbejderen. Her er det vigtigt, at du ikke anklager og lægger hele ansvaret over på ham eller hende, men har en undersøgende tilgang. Sig fx:

  • Jeg har observeret… at du afbryder en del til vores møder.
  • Min hypotese er… at du måske ikke oplever, at du bliver hørt nok.
  • Hvad oplever du selv?
  • Hvad kunne du tænke dig, at jeg gør anderledes, for at du oplever, at du også bliver hørt?” 

4) Så skal der handles

”Aftal, hvad der skal ske – hvad I hver især kan gøre. Og følg så op på det efter noget tid. Indimellem er det en god idé at inddrage hele teamet, især hvis frustrationerne bunder i, at rammerne for teamet har været uklare. At der mangler retning eller fælles fodslag – at det kan være svært at acceptere forandringer.”

Der kan selvfølgelig være sjældne tilfælde, hvor det ender i en afskedigelse – især i de tilfælde, hvor én medarbejder enten ikke performer eller trods gentagne forsøg på dialog forpester hele teamet med negativ energi, siger Tine Gaihede.

”Men jeg har personligt ikke oplevet, at de ledere, jeg har talt med, er endt med at fyre. Jeg har nærmere oplevet, at de har trukket den lidt for længe. Det kan godt være, at de er meget i tvivl om, at dialogen vil virke, men de tager den. Og i langt de fleste tilfælde virker det.”