Onboarding går galt, fordi ledere misforstår 3 vigtige ting

Selvom overskriften på artiklen lyder ”Onboarding er blevet allemandseje. Måske har vi lært noget vigtigt”, er det min erfaring som onboarding-specialist i et mindre konsulenthus, at ansættende ledere stadig har meget at lære om, hvordan man leverer god onboarding. I den forbindelse kan tre typiske ledelsesmæssige fejlskud fremhæves:

#1 Onboarding er ledelse, ikke en ”HR-ting”

Det er lederens opgave at føre de fleste HR-tiltag ud i livet. Det gælder også onboarding, som altså ikke kan uddelegeres til HR eller alene udgøres af den generelle introduktion til organisationen, som HR typisk står for. Det er derimod altafgørende, at lederen er nærværende og tilgængelig og sikrer hyppig opfølgning på den nyes progression. Her skal der formuleres læringsmål og gives feedback, for sådan accelereres læreprocessen under onboarding.

Der kan være individuelle forskelle, med hensyn til hvor stort et behov den nyansatte har for ledelsesmæssig support. Men fælles for alle nye medarbejdere er, at onboarding er en kritisk fase, hvor man er ekstra sårbar, og der er risiko for at blive demotiveret, hvis ikke man gribes af sin leder.

#2 Organisationer er dynamiske, ikke statiske

Mange har erfaret, hvordan teamet reorganiseres, hver gang en ny medarbejder ansættes. Erfarne medlemmer af teamet ser den nye an og positionerer sig, idet rollerne fordeles på ny. Det er ligeledes et tab, når et erfarent medlem af et team forsvinder fra organisationen, og det kan påvirke produktiviteten negativt.

På samme måde forholder det sig med organisationer, der har muligheden for at forandre sig, når nye medarbejdere ansættes. Ikke desto mindre er megen onboarding tilrettelagt, som om organisationen var statisk og netop ikke dynamisk.

Naturligvis er der meget, som ikke ændrer sig fra dag til dag, men mit anliggende er at opfordre til, at organisationen møder nye medarbejdere med bevidstheden om, at den er dynamisk, og at enhver nyansættelse derfor altid rummer et innovationspotentiale. Onboarding handler om at forløse det potentiale, som den nye bringer med sig, og det gøres bedst ved at fordre af den nye, at han/hun undrer sig og stiller kritiske spørgsmål til modtagerorganisationens eksisterende praksis.

På tilsvarende vis skal man holde sig for øje, at målet med onboarding ikke er assimilation, hvorved den nye bliver som os. Målet er derimod integration, hvor den nye socialiseres ind i modtagerorganisationens kultur, men samtidig bevarer sin egenart og særlige tilgang.

#3 Onboarding er et kollektivt anliggende, ikke et individuelt ansvar

Selv om jeg argumenterer for, at lederen er uundværlig som sparringspartner for den nye, er det hensigtsmæssigt, at så mange personer som muligt inddrages i onboardingen af nye medarbejdere. Forskning viser, at jo flere personer den nye har fået kendskab til som led i sin onboarding, desto mere vidende er han/hun blevet. Læring er altså en social proces, og det er undervurderet, hvor meget vi lærer af at tale sammen og at lytte til hinanden.

Det er derfor afgørende, at den nyansatte tilskyndes til at mødes med så mange mennesker som muligt – fx ved at man udarbejder en liste over nøglepersoner, som den nyansatte bør invitere til møder. Det kan også ske ved, at både mentorer og buddies spiller en rolle i onboardingen.

Den nyansatte skal ikke pacificeres

Fælles for ovennævnte redskaber til onboarding er, at de tilskynder den nyansatte til at være proaktiv og ikke blot passivt lader ham/hende betragte det ene PowerPoint-show efter det andet eller deltage i anden form for envejskommunikation.

Deltagelse er vigtigt, fordi onboarding er en læreproces, som netop accelereres gennem aktivitet.

Karen Mølbæk er chefkonsulent hos PULS Human Relations.