Offentlige chefer skifter job for sjældent

Kun ganske sjældent skifter offentlige ledere job på tværs af sektorer. Ledere i staten skifter til andre statslige job, kommunale chefer bliver i kommunerne – og så fremdeles.

Det er en af konklusionerne i en ny rapport fra VIVE (Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd).

Undersøgelsen er bestilt af en taskforce om ledermobilitet nedsat af Medarbejder- og Kompetencestyrelsen, Finansministeriet, KL og Danske Regioner. Rapporten handler bl.a. om, hvad der hæmmer og fremmer, at offentlige ledere skifter job på tværs af stat, kommuner og regioner, eller at private ledere skifter til et offentligt lederjob.

Lidt over hvert femte – 22% – af de ledere, der skiftede job 2017-2021, foretog et sektorskifte.

Størstedelen af disse sektorskiftere kommer fra den private sektor. Over 55% af sektorskifterne har haft et lederjob i det private i perioden 2017-2022.

Blot 7% af dem, der er skiftet til et lederjob i staten, er kommet fra et lederjob i en kommune eller region, og kun 5% af dem, der er skiftet til et job i en kommune, er kommet fra staten eller en region. 21 % af dem, der har fået et lederjob i en region, er kommet fra staten eller en kommune.

Bremser bureaukrati

Taskforcen om ledermobilitet består af ni ledere fra den offentlige og private sektor, der alle selv har prøvet at skifte sektor. Formanden er Marie Louise Refsgaard, der er vicedirektør i Frederiksberg Kommune.

Hvorfor er det et problem, at for få ledere skifter job mellem de offentlige sektorer?

”Lad mig slå fast, at det ikke er noget mål, at alle offentlige ledere skifter sektor, hver gang de skifter job. I både stat, regioner og kommuner er der brug for dygtige ledere, der kommer med en tung ballast fra eget system og kan være garant for kontinuitet og driftssikkerhed,” understreger Marie Louise Refsgaard.

”I taskforcen mener vi bare ikke, at det kan gøre det alene. Vi mener, at alle dele af den offentlige sektor har brug for at supplere deres eget system med ledere, som har indsigt i andre dele af den offentlige sektor.”

Hun trækker den statslige regulering af det kommunale område frem som eksempel på, hvorfor ledelseserfaring på tværs er nødvendig.

”Når kun hver 14. chef, der ansættes i staten, kommer med en erfaringsbaggrund uden for staten, er der grund til at være på vagt. Det indebærer en enorm risiko for, at vi som system bliver for selvrefererende. I centraladministrationen er der også brug for chefer, der har prøvet den kommunale ledelsesopgave på egen krop. For så kan man se for sig, fx hvordan ny lovgivning vil virke i praksis, når den rammer kommunerne,” siger hun.

”Hvis ikke den erfaring er med omkring bordet, er der en stor risiko for, at ny statslig styring i stedet bliver til meningsløst ekstra bureaukrati,” siger hun.

Hård start, men god landing

49% af sektorskifterne er kvinder, 51% er mænd. Over halvdelen af sektorskifterne har en lang videregående uddannelse.

Undersøgelsen viser, at langt de fleste af de ledere, som ansætter lederne, mener, at det kan bidrage med nye perspektiver eller idéer, når man henter en chef med erfaring fra en anden sektor.

Ledere med en baggrund i det private vurderes dog at have en særlig fordel med hensyn til at udfordre organisationens måde at gøre tingene på. Omvendt er deres ulempe, at de kan mangle blik for den politiske kontekst.

Sektorskifterne oplever – næppe overraskende – i højere grad udfordringer, når de starter i det nye lederjob end dem, der skifter inden for samme sektor. Men sektorskifterne oplever omvendt hverken, at den hårdere jobstart har ført til lavere jobperformance eller lavere jobtilfredshed.

Det er en god nyhed, siger Marie Louise Refsgaard.

”Sektorskifte er ikke en gratis omgang. I taskforcen ved vi af egen erfaring, at det kræver en stor investering at lande godt, både for arbejdsgiveren og for den enkelte leder. Det kræver tålmodighed og nysgerrighed fra begge parter.”

Men undersøgelsen viser altså, at sektorskiftere kommer godt ud på den anden side.

”Det tager vi som et udtryk for, at den investering bliver lavet derude.”

Sektorskifterne er i højere grad drevet af utilfredshed med deres gamle job og vilkår end de ledere, der skifter job indenfor samme sektor. Markant flere sektorskiftere siger, at lav jobtilfredshed i det gamle job var afgørende for deres jobskifte.

Hvad kan vi lære af det?

"Jeg synes, det viser, at potentialet i at øge ledermobiliteten på tværs af sektorer ikke kun gælder arbejdsgiverne. Også den enkelte kandidat har noget at vinde, i form af fornyet energi og mod på at fortsætte livet som leder i den offentlige sektor. Oveni får vi som samfund også det meste ud af de ledere, vi har brugt ressourcer på at dygtiggøre. Det er win-win."

Pilen peger på arbejdsgivere

Vi hører nogle gange de fagprofessionelle og deres fagforeninger kritisere djøf-lederne for, at de er generalister, der hopper fra job til job og ikke ved nok om det, de leder.

"I taskforcen anbefaler vi bestemt ikke, at vi djøfere skal hoppe fra job til job, faktisk tværtimod. Vi vil gerne se en udvikling, hvor en større andel af de hop, der laves, sker mellem stat, regioner og kommuner, i stedet for internt i eget system. Men samtidig anerkender vi, at det ikke er plug and play at ansætte en chef fra en anden del af den offentlige sektor.”

Det kræver en investering fra både arbejdsgiver og leder, understreger hun.

”De gængse ’første 100 dage” slår formentlig ikke til. Måske skal begge parter endda indstille sig på, at lederen skal blive længere tid i jobbet, end hvis han eller hun havde valgt at gøre karriere i eget system. Til gengæld tror vi på, at begge parter kommer klogere ud."

Taskforcen vil senere på efteråret komme med en stribe anbefalinger om, hvordan ledermobiliteten på tværs kan øges.

Kan du løfte lidt af sløret for, hvad de kommer til at gå i retning af?

"I taskforcen tror vi, at langt flere ledere ville skifte mellem kommuner, regioner og stat, hvis vi kendte hinanden bedre på tværs. Derfor peger pilen især på os som arbejdsgivere og på den offentlige sektor som samlet system. Så vi kommer til at anbefale, at staten, KL og Danske Regioner tager et fælles ansvar for at nedbryde de gensidige fordomme og løfte vidensniveauet ud over egen sektor,” siger Marie Louise Refsgaard.

Det kan bl.a. ske ved at supplere de enkelte sektorers egne lederuddannelser – som fx statens Program for Ledelsesudvikling – med en investering i fælles lederuddannelser for ledere fra både kommuner, regioner og stat.

”Så de kan dygtiggøre sig sammen og samtidig styrke deres indsigt i andre sektorer end deres egen,” siger hun.