Når ledelsesudvikling gør lederen svagere

Det er sat på spidsen, men det er ikke desto mindre en af konklusionerne i et forskningsprojekt fra Copenhagen Business School (CBS), der i marts blev besmykket med HR-forskningsprisen 2022.

”Vores forskning viser, at ledelsesudvikling er mere komplekst, end man nogle gange forestiller sig. I hvert fald hvis man forestiller sig, at man tager folk ind, lærer dem nogle værktøjer, og så bliver de bedre. Folk kan også lære noget, som ikke er hensigtsmæssigt,” forklarer Morten Knudsen, der står bag projektet sammen med kollegaen Magnus Larsson. Begge er lektorer ved Institut for Organisation på CBS.

Et endimensionelt hierarki

De to forskere peger på to potentielle udfordringer ved såkaldte ledelsesudviklingsprogrammer, som større offentlige organisationer selv afholder. Den første er risikoen for, at indholdet i kurset – lige fra slides til gruppearbejde – præsenterer lederne for et for endimensionelt billede af deres organisation.

”Vi lavede meget hurtigt en observation, som gik igen: Programmet, vi fulgte, gav et meget forenklet billede af den organisation, som lederne skulle lede i. Kursisterne fik et billede af, at en organisation er velordnet hierarkisk, der er nogle tydelige strategiske mål, og der er nogle regler, man kan bruge. De fik et billede af, at en organisation er dejligt enkel. Og det stikker ret meget af i forhold til den indviklede sammenhæng, de skulle agere i,” fortæller Morten Knudsen.

Da de to forskere i 2014 gik i gang med projektet, kontaktede de Region Hovedstaden, der ikke alene stillede sig til rådighed for undersøgelsen, men også bidrog økonomisk til projektet, som derudover også var finansieret af Forskningsrådet for Samfund og Erhverv under Danmarks Frie Forskningsfond. Morten Knudsen og Magnus Larsson var i kraft af kontakten til regionen med som observatører ved et internt ledelsesudviklingsforløb i regionen.

”Det var typisk hospitalspersonale. Der er jo masser af interaktioner på tværs af hierarkiske lag på et hospital, og strategierne bliver nok etableret, men det er ikke sikkert, de bliver fulgt.”

Patienter før strategi

Forskerne var optagede af, hvilken betydning det forsimplede billede har for ledelsen ude i praksis. Over det næste år observerede de derfor ledernes dagligdag efter kursusforløbet og foretog interviews med både lederne selv og medarbejderne for at få et bredere empirisk billede end blot kurserne i sig selv.

Det viste sig, at de ledere, der tog det forsimplede, hierarkiske billede med ud i deres daglige ledelse, oftere endte i konflikter og havde sværere ved at få medarbejderne til at knytte an til ledelsen. Argumenter, der henviste til en overordnet organisatorisk strategi eller lederens placering i hierarkiet, gav ikke opbakning til ledelsen.

”Vi kunne derimod se, at de ledere, som havde været de dårlige elever – i den forstand, at de ikke havde købt den forsimplede organisationsforståelse – var bedre til at agere i den kompleksitet, der er derude.”

”De vidste godt, at sygeplejerskerne eller lægerne ikke så den formelle organisation som en kilde til lederens autoritet, men lægerne og sygeplejerskerne var til gengæld ikke ligeglade med, hvordan det gik patienterne. Så de ledere, der kunne hente deres autoritet med henvisning til professionel viden og hensyn til patienten, havde lettere ved at få deres ting igennem,” fortæller Morten Knudsen.

Projektets brede metodiske fokus er en vigtig del af forklaringen på, hvorfor lige Magnus Larsson og Morten Knudsen skulle vinde HR-forskerprisen. Og samtidig gør det forskningsprojektet banebrydende også internationalt, da de fleste eksisterende undersøgelser af ledelsesudvikling baserer sig på kursusdeltagernes egne oplevelser af kurserne. Men som Morten Knudsen påpeger, så fortæller deltagernes egne evalueringer af kurserne ikke nødvendigvis særligt meget om, hvordan kurserne påvirker den ledelsesmæssige praksis i hverdagen.

Den tabte identifikation

Den anden potentielle udfordring ved ledelsesudvikling er, at lederne kan miste en del af den identifikation, de måtte have med den organisation, de arbejder i.

”Ledernes identifikation med deres egen organisation faldt markant fra før kurset til efter. Det kan der være flere grunde til. En af dem kan være, at den faktiske organisation var noget rod sammenlignet med den simple organisation, de havde fået præsenteret på kurset. Og man har mindre tendens til at identificere sig med noget, som åbenbart er rodet,” siger Morten Knudsen, der fortsætter:

”Problemet er, at hvis du får nogle ledere, som distancerer sig fra deres organisation, så har de mindre energi og lyst til at være med til at føre de overordnede strategier ud i livet.”

Til gengæld kan den manglende identifikation paradoksalt nok give lederne frirum til at agere mere empatisk og træfsikkert i de konkrete situationer, fordi de ikke føler sig så forpligtede af den overordnede organisation, fortæller Morten Knudsen.

”Så tabet af identifikation gør ikke nødvendigvis den enkelte mellemleder til en dårligere leder, men for topledelsen i organisationen, der gerne vil have sin strategi ført ud i praksis, kan det være et problem.”

Morten Knudsen og Magnus Larsson har hverken en færdig opskrift på god ledelse eller på den optimale ledelsesudvikling. Men de har alligevel et godt råd til, hvordan organisationer kan indrette deres ledelsesudvikling:

”Når man designer og udfører ledelsesudvikling, skal man have modet til at udfordre deltagerne. Snarere end at tilbyde løsninger og simple modeller og organisationsforståelser kan man lade ledelsesudvikling være orienteret mod at problematisere og håndtere virkelige og konkrete problemer. På den måde skaber man større evne hos lederne til at udvikle og transformere den organisatoriske praksis,” forklarer Morten Knudsen.