Interview

Der er én slags leder, alle medarbejdere ønsker sig

17-05-2022
7 min.
Inden Liz Wiseman startede sit eget ledelsesudviklingsfirma, var hun i 17 år ansat i it-virksomheden Oracle – bl.a. som leder. PR-foto

Nogle ledere kan motivere stort set enhver. Andre ledere har den modsatte effekt på de ansatte. Hvorfor sker det? Hvordan undgår man det? Det har Djøfbladet spurgt ledelsesekspert og bestsellerforfatter Liz Wiseman om.

Hun giver plads til andre. Lytter mere, end hun selv taler, og stiller mange spørgsmål. Tror på, at den enkelte medarbejder selv kan løse opgaven. Og tør udfordre og give ansvar på en måde, så alle vokser og bliver en klogere udgave af sig selv. Hun er den leder, vi alle drømmer om at have som chef.

Liz Wiseman, amerikansk prisvindende bestsellerforfatter, kalder denne type leder for en ’multiplier’. Ikke blot fordi hun mangedobler vores trivsel og forbedrer vores karrieremuligheder. Ifølge Liz Wisemans forskning forøger multiplieren også den værdi, vi som medarbejderne skaber for arbejdspladsen. Mere end dobbelt op, faktisk. Det vender vi tilbage til.

I 2019 modtog Liz Wiseman organisationen Thinkers50’s Leadership Award for sin bog, ’Multipliers’, der netop er udkommet på dansk.

Alle vil gerne bidrage

Ifølge Liz Wiseman er det vigtigt at tage afsæt i en helt grundlæggende pointe.

”Mennesker over hele verden møder på arbejde hver eneste dag, fordi de gerne vil bidrage, helt og fuldt. Det er min klare erfaring efter i mange år at have arbejdet med organisationer både som forsker og leder,” siger hun.

Når medarbejdere ikke får lov at bidrage, beskriver de oplevelsen som udmattende. Ikke fordi de er overbebyrdede med opgaver, men fordi de savner indflydelse og ikke føler sig knyttet til arbejdspladsen.

”Hvis du som leder giver en medarbejder 51% af stemmeretten, vil du opleve, at vedkommende tager ejerskab for retten til at træffe den endelige beslutning ved virkelig at gøre sig umage for at gøre en god indsats og lykkes med opgaven. Som leder vil du tænke: ’Wow, hun honorerede det.’ Så kan du fortsætte – udvide ejerskabet endnu mere. Og du kan glæde dig over at se, at de mennesker, som arbejder for dig, faktisk er ret intelligente,” siger Liz Wiseman som et eksempel på multiplier-effekten.

Når teamet tager ansvar for mere, bliver det også bedre at være leder

Liz Wiseman
Utilsigtede formindskere

Hvis vi som medarbejdere ikke får lov at bidrage og føler os sat uden for indflydelse, kan forklaringen være, at vores chef er multiplierens modstykke, ’formindskeren’. Lederen, som med sin – ofte utilsigtede – adfærd har den modsatte effekt på os: Hun formindsker vores samlede engagement og udnytter ikke vores intelligens fuldt ud. Hun fratager os ansvar og ejerskab for opgaverne og fylder selv meget ved at tage det meste af taletiden. Hun er hurtig på aftrækkeren, når der skal tages beslutninger, og svarer på e-mails, hun er cc på, men som egentlig er din eller din kollegas domæne.

”Formindskeren er nødvendigvis ikke den arketypiske tyranniske, uempatiske, dominerende psykopattype – selvom de også findes. Tværtimod er hun faktisk ofte et sympatisk menneske med de bedste intentioner, som gerne vil skabe et tillidsfuldt arbejdsmiljø. Men som, uden at ville det, kommer til at fratage medarbejderne både ansvar og indflydelse,” forklarer Liz Wiseman.

Top 3 i formindsker-adfærd

Når ledere utilsigtet optræder som formindskere, indtager de ifølge Wiseman typisk en af disse tre roller:

1) Redningsmanden, der hopper ind og redder medarbejderne i et forsøg på at gøre dem succesfulde. Ofte med det stik modsatte resultat: De ender med at blive hjælpeløse og passive, fordi den indirekte besked, lederen sender, er: ’Jeg tror ikke, at du kan selv.’

2) ’Pace setteren’ – hende, som er hurtig på aftrækkeren og viser andre, hvordan opgaven skal løses. Det eroderer medarbejderens oplevelse af at have ejerskab i arbejdet, påpeger Liz Wiseman.

3) Endelig har vi ’the rapid responder’, som typisk går ind og besvarer e-mailen, som er sendt til den projektansvarlige medarbejder med chefen cc, inden medarbejderen selv når at få tænkt sig om og sendt et begavet svar. Ligesom redningsmanden skaber the rapid responder også apati og udnytter ikke den faglige kapacitet i teamet.

Den danske udgave af ’Multipliers’ udkom på dansk via Djøf Forlag tidligere i maj.
Den danske udgave af ’Multipliers’ udkom på dansk via Djøf Forlag tidligere i maj.
Alle vil have en multiplier-chef

Indlysende nok ønsker vi alle, at vores leder er så meget multiplier som muligt. Spørgsmålet er, hvordan man som leder kan skrue op for sin multiplier-adfærd og lære at spotte sine formindsker-sider, så man kan komme dem i forkøbet?

Som meget andet i lederskabet kræver det en grad af selvindsigt, som heldigvis ikke er uoverkommelig, lover Liz Wiseman.

”Mange har selv prøvet at arbejde for en multiplier og mærket, hvad det gør ved én – og alle har helt sikkert også haft en formindsker som chef. Når den indsigt rammer os, er det ikke så svært at ændre adfærd. Jeg har set de mest fantastiske forandringer hos ledere,” siger hun. 

Hun anerkender dog også, at mennesker generelt ikke ændrer på, hvem de grundlæggende er. Derfor opfordrer hun til, at man begynder med at prøve ting i lille skala.

”Ligesom når du skal i gang med at dyrke motion: Start med at gå en kort tur og mærk, hvordan du har det bagefter. Føles det godt, kan du gå lidt længere i morgen.”

Stil spørgsmål og skab bedre adfærd

Et enkelt multiplier-greb er at sige: ’Nu giver jeg dig ikke svaret længere. Jeg stiller dig i stedet et spørgsmål.’ 

”Formentlig vil du konstatere, at medarbejderen selv løser problemet. Så er næste skridt at tale endnu mindre, lytte endnu mere og stille flere spørgsmål – i stedet for at fortælle alle, hvad de skal gøre,” siger Liz Wiseman.

Den lille forandring fremkalder hurtigt bedre adfærd, hævder hun. Og samtidig er det ret befriende for lederen selv, som ikke længere behøver at have styr på alt. 

”Når teamet tager ansvar for mere, bliver det også bedre at være leder,” siger Liz Wiseman.

Det er også her, effekten af at være multiplier virkelig træder frem. For ikke bare skaber multiplier-lederen ejerskab og engagement hos os som medarbejderne, når vi får mere plads, ansvar og indflydelse. Der sker faktisk det, påpeger Liz Wiseman, at medarbejderne præsterer langt mere end 100 %. I bogen fremlægger hun resultatet af sin forskning, som viser, at multiplier-ledere ikke alene tilgår og udnytter medarbejdernes nuværende kapacitet. De får den til at strække 2,1 gange så langt.

”De får mere ud af folk, end de selv vidste, de havde at give. Medarbejderne fortæller selv, at de oplever at blive klogere, når de arbejder for en multiplier-leder.”

Da jeg blev kastet ud i ledelse som ret ung, var fokus udelukkende på resultater. Det har virkelig forandret sig, og især i corona-tiden åbnede vi vores liv for hinanden. Det har givet ledere en opgave med også at tage sig af folks psykiske trivsel

LIz Wiseman
Få hjælp af medarbejderne

Kan du som leder genkende, at du selv har nogle af trækkene hos den utilsigtede formindsker? I så fald er du privilegeret ved at have den bedste hjælp lige ved hånden: Blandt medarbejderne i dit eget team.



”Fx er jeg selv en utømmelig kilde af gode idéer og tænker altid, at mine idéer vil tænde andres idéer. Men sådan fungerer det ikke. Det ved mit team godt, og de griner ad mig.”

Derfor anbefaler hun, at du som leder fortæller medarbejderne, hvad dine egne forrmindskere er, og giver lov til at tale højt om dem. På den måde ved medarbejderne, at du er en leder med de bedste intentioner.

”Jeg har endda hørt nogle sige tak, fordi lederen gav dem et sprog for noget, de havde kæmpet med at tale om i årevis.”

Se og anerkend individet

Ser på vi på multiplier-adfærd i en nordisk kontekst, bliver billedet mere komplekst. For på den ene side hylder vi den dialog- og tillidsbaserede ledelse med høj social kapital. Og på den anden ser vi flere og flere medarbejdere kæmpe med både stress og mangel på anerkendelse og mening i arbejdet.

”Tendensen er, at vi i højere grad taler om at se individet i lyset af kollektive værdier som tillid og dialog og uafhængigt af performance.”

Det bliver, mener Wiseman, især mere udtalt i de yngre generationer. De vil ses og høres som unikke individer med unikke evner. ”Indfødte genier,” som hun siger.

”Så hvis du vil opbygge et toppræsterende team, skal du huske på, at et team består af individer, som du skal anerkende.”

I hendes eget team hylder de et slogan for at sikre denne individuelle balance: ’Check in before dive in’. 

Det betyder, at de, inden de går i gang med arbejdet, starter med at høre bordet rundt: ’Hvordan har du det?’

”Da jeg blev kastet ud i ledelse som ret ung, var fokus udelukkende på resultater. Hvad folk foretog sig uden for arbejdstiden, vedkom ikke mig. Det har virkelig forandret sig, og især i corona-tiden åbnede vi vores liv for hinanden. Det har givet ledere en opgave med også at tage sig af folks psykiske trivsel. Og at kunne se nogen som et helt menneske er god multiplier-adfærd,” understreger Liz Wiseman.

Kommentarer


Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.