Når chefen taler som en fodboldtræner

Internationale slutrunder i fodbold – som det skandaleombruste VM, der i øjeblikket afvikles i Qatar – er ikke bare en højtid for sportsjournalister. Både i traditionelle medier og på sociale platforme pibler det frem med ledelseseksperter og klummeskribenter, der mener, at vi alle sammen – og ikke mindst ledere – kan lære af hændelserne på og omkring grønsværen.

Men koblingen af fodbold og ledelse er dog ikke kun et fænomen, der popper op under slutrunder. Fodboldmetaforerne flokkes på kontoret, hvor vi ’sparker beslutninger til hjørne’, hvor medarbejdere tilskyndes til ’selv at drible med opgaven’, og hvor en ny direktør ’sætter sit hold’.

De seneste år har et beslægtet udtryk gjort sit indtog på mange arbejdspladser: På PowerPoint-slides og i peptalks får vi at vide, at vi skal ’spille hinanden gode’.

Og afsenderen er meget sjældent en menig medarbejder. Frasen tager nemlig afsæt i en idé om, at virksomheden er et hold, hvor alle ansatte har hver sin naturlige rolle og samtidig har et fælles mål. En måde at se verden på, som især trives i de øvre lag af en virksomhed.

”’At spille hinanden gode’ er et udtryk, der understøtter lederens ret til at bestemme, hvem der er med på holdet, hvad holdet skal gøre, og hvem der skal score,” siger Timme Bisgaard Munk, der er chefredaktør på Kommunikationsforum.dk, i Djøf-podcasten ’Jeg hører, hvad du siger’.

Han lægger ikke skjul på, at udtrykket nogle gange bliver brugt som forsvarsvåben.

”Det er sådan noget, man som chef vil sige, hvis der er brok. Implicit siger man: ’I spiller kun hinanden dårligere,’” forklarer han.

Et middel mod meningsløshed

Når det irriterer mange at få at vide, at de skal ”spille hinanden gode”, skyldes det bl.a., at vendingen har meget svært ved at bestå banalitetstesten, siger Elisabeth Plum, der er forfatter til håndbogen ’Teaming – håndbog til teamledelse', og som også deltager i podcasten.

”Ingen ved sine fulde fem ville sige: ’I skal spille hinanden dårlige’. Altså, det ved man jo godt. Man taler oppefra og ned til nogen, som virkelig ikke ved, at man skal spille hinanden gode.”

Når udtrykket alligevel bliver hængende ude på arbejdspladserne, kan det være, fordi der samtidig er noget sympatisk ved at have fokus på fællesskabet, betoner Elisabeth Plum.

Timme Bisgaard Munk er enig.

”Der ligger en kraft i som organisation at se på, hvad der er muligt og positivt – at vi er et hold, der ikke spiller mod hinanden, og at vi kan faktisk gøre noget for at, ja, spille hinanden bedre.”

Et velfungerende fællesskab er ikke bare et mål for arbejdsgiveren. For medarbejderne kan følelsen af holdånd gøre en kæmpemæssig forskel, fordi arbejdet i sig selv kan føles meningsløst.

”Mening i fællesskabet er rigtig vigtigt på djøf-arbejdspladser, hvor der kan være meget af det, man kalder pseudoarbejde. Nogle steder kigger man på hinanden og siger: ’For hvis skyld laver vi den her underrapport? For hvis skyld skal den tjekkes så mange steder?’ Det er jo virkelig problematisk, hvis man ikke kan finde mening i arbejdet. Og så kan man finde mening i fællesskabet og kollegaerne,” siger Elisabeth Plum.

Blinde vinkler

Men dét at tale om fællesskab er langtfra nogen trylleformular. Ifølge Elisabeth Plum har positiv psykologi – fx idéen om, at man kan fremme positive relationer og en positiv kultur ved at bruge positive formuleringer – fået nogle ledere og organisationer til at gå så meget op i hurraord, at det ”nærmest bliver krænkende for fagligt dygtige mennesker”.

”Det tror jeg, rigtig mange medarbejdere har sagt fra overfor. Set oppe fra toppen af hierarkiet ser det hele meget enkelt ud, og så siger lederne til medarbejderne: ’Løs det her, I skal bare gøre sådan og sådan’ – men set fra medarbejdernes side ser det meget mere kompliceret ud.”

For når ledere konsekvent taler om fællesskab og positive relationer på arbejdspladsen, kan der opstå blinde vinkler, der forhindrer, at man kommer til bunds i, hvorfor medarbejderne har svært ved at skabe gode resultater sammen.

”Det, man ikke taler om, er strukturerne. Det er ledelsesbeslutningerne og organiseringen, som modarbejder, at man kan spille hinanden gode. At folks performance fx bliver målt individuelt, eller at de ikke har tid til at mødes. Mange steder er mødestrukturen ikke beregnet til, at man skal tale ordentligt sammen to og to og lytte til hinanden.”

Med andre ord behøver det ikke være medarbejdernes evner til at spille sammen, der er problemet. Måske er det snarere trænerens taktik eller rammerne omkring holdet, der spænder ben for, at holdet når sine mål.