"Jagten på det magiske tal er gået ind"

Midt i al usikkerheden og den økonomiske nedgang opdagede masser af både chefer og medarbejdere, at der var klare fordele ved hjemmearbejde. Mange oplevede, at det var nemmere at fordybe sig og fokusere på opgaverne, og hjemmearbejdet gav en uvant fleksibilitet i hverdagen.

Tal fra Djøf viser, at 52% af medlemmerne gerne vil kunne fortsætte med at arbejde hjemme 1-2 dage om ugen, og yderligere 11% vil gerne arbejde hjemmefra 3-4 dage om ugen.

Før pandemien var det et fåtal, der arbejdede så meget hjemme, og derfor har de færreste arbejdspladser haft regler om hjemmearbejde, der lagde op til, at så mange ville være så ofte væk fra kontoret. Derfor bliver der i øjeblikket lavet både formelle og uformelle aftaler om, hvordan hjemmearbejdet skal organiseres fremover: Hvilke regler skal der være? Hvem skal bestemme hvad? Og ikke mindst: Hvor mange dage om ugen må man arbejde hjemmefra?

Især det sidste spørgsmål fylder meget.

”Jagten er gået ind på det magiske tal,” som psykolog og arbejdsmiljøforsker Malene Friis Andersen formulerer det. Og derfor stiller vi spørgsmålet til venner, kolleger og over hækken: ’Hvor meget må I arbejde hjemme?’

”Så får man et tal – og så kan man godt være hurtig til at tage tallet og bare sammenligne med sit eget,” siger hun.

Den sammenligning giver bare ikke ret meget mening i sig selv. Hvad der er det rigtige antal dage, afhænger af mange ting: Fx hvilke opgaver man har, hvilken kultur der er på arbejdspladsen, og hvordan og hvor meget man samarbejder med kolleger.

Retfærdigt for alle

Siden foråret 2020 har Malene Friis Andersen været leder af et forskningsprojekt om mental sundhed og arbejdsfællesskaber under corona-krisen. At hjemmearbejdsdage optager os så meget nu, ser hun flere mulige forklaringer på.

Det kan bl.a. handle om retfærdighed. En problemstilling, der allerede dukkede op ved genåbningen, da folk så småt begyndte at komme tilbage til kontorerne, fortæller Malene Friis Andersen.

”Der opstod en følelse af A- og B-hold: ’Hvorfor må de andre mere end os? Har deres leder mere tillid til dem, end vores leder har til os?’ Og det skal man klart være opmærksom på – især inden for den samme organisation: Vil de beslutninger, man træffer, aktivere en følelse af retfærdighed og meningsfuldhed eller snarere det modsatte?”

I den forbindelse er det vigtigt, at alle på arbejdspladsen bliver inkluderet, understreger Malene Friis Andersen.

”Det her gælder jo ikke kun for jobgrupper som djøferne. Kan receptionisten, servicemedarbejderen eller teknikeren også få en øget følelse af fleksibilitet? Det handler ikke nødvendigvis om hjemmearbejde – men måske om et mere fleksibelt skema eller mere indflydelse på egne opgaver. Det må ikke blive alle de privilegerede, der får flere privilegier, mens alle andre ikke rigtig mærker noget.”

Ydmyge beslutninger

Vores trang til at sammenligne hjemmearbejdsdage med hinanden kan også skyldes, at vi gerne vil gøre en kompliceret situation simpel. Overgangen til at vende tilbage til kontoret rummer nemlig så mange spørgsmål, at det kan være svært at overskue.

Under krisen trumfede hensynet til at nedbringe smitten det meste, men nu skal vi tage højde for meget andet: Hvordan vil den enkelte gerne arbejde? Hvad er bedst i forhold til opgaveløsningen – både for individet og kollektivet? Hvordan opretholder vi de sociale fællesskaber på jobbet? Hvordan kommer nyansatte godt i gang, hvis de erfarne kolleger sidder derhjemme?

Jo flere parametre man tager med i overvejelserne, desto mere komplekst kan det være at vurdere, hvad der er det rette at gøre. Set i det lys er det langt mere enkelt at zoome ind på en enkelt ting såsom at ramme et bestemt antal hjemmearbejdsdage.

Ifølge Malene Friis Andersen bør chefer og medarbejdere starte drøftelserne med et løfte: De skal forpligte hinanden på, at målet er at skabe et bedre arbejdsliv end før corona-krisen. Hvis man har dét for øje, bliver det måske også nemmere at være i den aktuelle overgangsfase.

”Lige nu kan der godt være medarbejdere, der frygter, at hvis de ikke straks får lukket en deal med ledelsen om at arbejde hjemme, så er muligheden for evigt tabt,” siger hun.

Processen hen mod bedre arbejdsforhold kan ikke klares med en hurtig workshop. De erfaringer, vi har gjort os under corona-krisen, er opstået i en helt ekstraordinær situation, og derfor kan vi ikke uden videre føre dem med os 1:1.

”Nu skal vi til at finde ud af, hvilke af de ting, vi lærte, der faktisk holder stik under nogenlunde normale omstændigheder, og hvad der ser anderledes ud, når vi prøver det. Så der er behov for tid til at prøve ting af – men samtidig er der klart behov for at tage nogle beslutninger om, hvad vi gør nu. På grund af det skisma er det vigtigt, at vi arbejder med midlertidige beslutninger, mens vi gør os erfaringer. Det kan betyde, at om et halvt år eller et år bliver vi nødt til fx at justere, hvor meget vi arbejder hjemme.”

Så som leder skal man kommunikere tydeligt, at den beslutning, man tager, faktisk står til forhandling på lidt længere sigt?

”Ja, det er vigtigt, at man fortæller, at der er tale om en ydmyg beslutning. Den bygger på det, vi har lært, og som vi tror vil virke – men vi skal samtidig forpligte os på sammen at lære af det, der sker nu. Hvad fungerer godt og skidt? Baseret på det træffer vi så en ny midlertidig beslutning senere.”

Mere end fleksibilitet

Samtidig understreger Malene Friis Andersen, at hjemmearbejde langtfra er den eneste vigtige faktor, hvis det skal lykkes at få bedre arbejdsforhold end før krisen. Hendes forskningsprojekt viser, at medarbejderne under hjemsendelsen er blevet mere opmærksomme på, at forstyrrelser og afbrydelser på den fysiske arbejdsplads er med til at gøre det svært at nå alle opgaver.

”Derfor skal vi ikke bare diskutere mere fleksibilitet. Vi skal også se på, hvordan man kan skabe bedre mulighed for at arbejde og samarbejde ordentligt på den fysiske arbejdsplads. Hvordan kan kontoret blive attraktivt? Hvorfor skal vi tage det som en absurd selvfølge, at når vi er på kontoret, når vi ikke det, vi egentlig skal?” siger hun og tilføjer:

”Det her er den største krise siden 2. verdenskrig – der må kunne komme mere ud af den, end at vi finder ud af, at medarbejdere også laver noget, når de er derhjemme.”