Er distribueret ledelse et vildskud eller vildt fantastisk?

Distribueret ledelse er et besnærende fænomen, der får stor opmærksomhed. Men er det andet end en raffinering af klassiske delegeringsdyder, som vi har kendt i 80 år? Måske er der andre – og mere lovende – steder at kigge hen, hvis ønsket er at overskride den styrings- og ledelseskrise, vi befinder os i?

Distribueret ledelse er i sin mest kendte variant en måde at udøve ledelse på, hvor hierarkiet fastholdes, samtidig med at forskellige typer af ledelsesopgaver delegeres til udvalgte medarbejdere ”med særlige evner”. Det kan fx være koordinerings-, planlægnings- eller kvalitetsstyringsopgaver, som ellers typisk ligger hos den formelle leder.

Fordelene er åbenlyse: Opgaverne løses af dem, som er tæt på praksis og ofte mere kompetent kan vurdere muligheder og faldgruber. Tilmed øger medarbejderinvolvering ofte motivationen, og ledere med stort ledelsesspænd frisættes, så de kan hæve sig op fra praksis og detaljer for at skaffe overblik og udsyn.

Risikofrit – men også harmløst

Selve delegeringen er i sin nye distribuerede variant koblet til et sindrigt sæt af (bureaukratiske) processer mellem leder og medarbejder, som sikrer, at distributionen altid følger aftalte mål, milepæle, ressourcer og rammer ift. tid og økonomi. Alt skal ’afstemmes’ med ledelsen. Intet er overladt til tilfældighederne (eller medarbejderne!).

Vi har imidlertid intet imod at distribuere ledelsesopgaverne. Det er både fornuftigt og risikofrit – men desværre også harmløst i forhold til at udvikle nye ledelsesformer. Distribueret ledelse læner sig nemlig fortsat op ad idéen om, at lederen til enhver tid er i stand til ”at regne den ud”. En præmis, som vi mener bør udfordres.

Så når distribueret ledelse fremhæves som en ”ledelsesform, der kan bidrage til at håndtere nogle af nutidens moderne ledelsesudfordringer”, står vi ikke kun undrende, men også ærgerlige på vegne af alle de ledere, der spilder deres kostbare ressourcer på at tillære sig klassiske dyder i nye klæder, i den tro at de bidrager til frisættelse, afbureaukratisering og afhierarkisering. Det gør de ikke!

Radikal nytænkning er både nødvendig og mulig

Nogle af de spørgsmål, som vi er på jagt efter at finde svar på, lyder således:

• Hvad sker der, hvis de relevante medarbejdere eller teams – altså ikke kun dem, der altid melder sig – får reel magt til og ansvar for at træffe beslutninger og handle i forhold til konkrete opgaver og problemstillinger. Styret af et formål – ikke af en leder?
• Hvad sker der, hvis man begynder at afstemme og koordinere beslutninger – ikke bare inden for hierarkiets logik?
• Hvad vil der ske, hvis ledere ikke længere er flaskehalse for organisationens dømmekraft og ikke mindst handlekraft?
• Gad vide, hvordan frisættelse vil påvirke organisationens kreativitet og lysten til at drive nye løsninger, ydelser og produkter frem?
• Hvad mon der skal til, for at de eksisterende bestyrelser, ledelser og medarbejder får lyst til at vove sig ud i det terræn?
• Hvordan sikrer vi den styring, de processer og de strukturer, der skal til, for at frisættelse ikke bliver til anarki eller fører til langtrukne konsensussøgende diskussioner?
• Gad vide, hvordan en sådan nytænkning vil påvirke kunder, borgere og måske klimaet?
• Er der mon nogen, som har taget springet? Og hvordan har de gjort?

Til det sidste spørgsmål er svaret: Ja. Der er faktisk dokumenterede erfaringer, både nationalt og internationalt. Organisationer, hvor frisættelse, selvledelse og reel tillid baner vejen for imponerende resultater og stor trivsel. Ikke som problemfri solstrålehistorier. Snarere som indsigt i og erfaringer med, hvad der skal til for at lykkes.

På dansk grund kan vi kigge til værktøjsproducenten Kyocera Unimerco, it-firmaet Vertica, arkitektfirmaet EFFEKT, Rusmiddelbehandlingen i Aarhus Kommune, Gentofte Kommunes Job-, Aktivitets- og Kompetencecenter samt afdelinger i LEGO.

Uden for landets grænser er der stor inspiration at hente i Frederic Lalouxs bog ’Fremtidens organisation’ om hans forskning i selvorganiserede virksomheder.

Go’ fornøjelse.

Lykke Mose er erhvervspsykolog og rådgiver organisationer, særligt offentlige, i arbejdet med at afbureaukratisere, frisætte og skabe selvorganiserende enheder. Mads Ole Dall er cand.mag. og har arbejdet med frisættelse og afhierarkisering på arbejdsmarkedet siden 00’erne. Han er medforfatter til bogen ’Frisættende Ledelse – kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser’.