Her føler ledere sig allermest alene

At blive fyret er uden sammenligning den værste melding at få i jobbet, og ensomheden rammer den fyrede hårdt. Men det er også en ensom opgave at være den, der fyrer – særligt i tiden lige efter den ’svære samtale’.

”Der kan godt være opbakning til at tage den vanskelige samtale, men derefter vender sympatien og opbakningen sig – heldigvis – mod den berørte medarbejder. I den fase kan jeg som leder godt føle mig lidt som ’Palle alene i verden’. Og tilliden mellem mig og medarbejderne har måske lidt et knæk,” fortæller Kenneth Jensen, centerchef hos Danske Regioner.

Og sådan må det nødvendigvis være.

”Det er helt naturligt, at kollegerne skubber lederen væk – det er jo hans eller hendes ansvar og beslutning. Også selv om en afskedigelse sjældent er baseret udelukkende på lederens egne observationer.”

For det er typisk et stort spind af observationer, man som leder baserer sin beslutning på, siger han.

”Det kan være, at nogle kolleger eller lederkolleger gentagne gange har nævnt, at samarbejdet ikke fungerer, eller at nogle opgaver ikke bliver løst. Men det vil altid være lederen selv, der træffer den tunge beslutning.”

Lilian Mogensen kender også godt følelsen af ensomhed efter at have afskediget en medarbejder. Hun er mangeårig direktør i ATP og nu selvstændig rådgiver inden for human ressource management og ledelse, samtidig med at hun bestrider en række bestyrelsesposter. Sammen med Henrik Holt Larsen har hun skrevet bogen ’Håndbog for mellemledere’, der for nylig udkom på Djøf Forlag.

”Når man er leder, er man tit ensom i magten. Der er bare nogle beslutninger, man må stå med alene med – og have modet til at være alene i. En af de meget tunge beslutninger er afskedigelser. Og jeg kan sagtens genkende, at de andre kolleger slår ring om ham eller hende, der er blevet fyret – det er sjældent, man får anerkendelse for at fyre en medarbejder,” siger hun.

Ingen klynk

Det bliver aldrig rutine at sige en medarbejder op, og det skal det aldrig blive, men det er chefens lod, som Lilian Mogensen siger. Hverken Kenneth Jensen eller hun er ude på at få medynk.

”Men efter en afskedigelse er det bestemt ikke sjovt at være den, der har afskediget. Det er ikke, fordi vi beder om medlidenhed. Det er jo helt klart meget hårdere for dén, der bliver afskediget. Men det er en voldsom hændelse og en af de ledelsesmæssige udfordringer, som jeg for mit eget vedkommende har brugt mest mental energi på både før og efter,” siger Lilian Mogensen.

For man er sjældent skråsikker, lige efter man har sagt en medarbejder op.

”Man bliver hele tiden i tvivl om, om man har udøvet magtmisbrug, og den tvivl kan blive ved med at nage én. Og det skal vi turde tale om,” siger Lilian Mogensen.

Som leder har man magt, men den magt skal man aldrig misbruge – og da slet ikke i afskedigelsessituationer, siger hun.

”Man kan jo ikke bare afskedige, fordi man er træt af én. Man bliver nødt til at give nogle advarselssignaler og have den gode dialog med medarbejderen om, hvad man synes skal være anderledes. Det har altid været vigtigt for mig at behandle folk, som jeg selv ønsker at blive behandlet. Vi kan alle sammen komme i en situation, hvor vores veje må skilles.”

Den nagende tvivl

Men uanset hvor ordentligt afskedigelsen bliver grebet an, vil den lille nagende tvivl være der, og den bærer ved til følelsen af ensomhed, siger hun.

”Tvivlen er der altid. Uanset at alle dokumenter er i orden, at alle beviserne er der for, at det er den bedste løsning, og også selv om man ofte har kørt den lidt for langt, fordi man netop vil være sikker på at træffe den rigtige beslutning. Efter samtalen, hvor man typisk har oplevet nogle kraftige følelsesmæssige reaktioner, blomstrer tvivlen op igen, og man skal endnu en gang overbevise sig selv om, at argumenterne var i orden.”

Det bliver aldrig ’nemt’ at afskedige en medarbejder, men det var helt sikkert værst de første gange, husker både Kenneth Jensen og Lilian Mogensen.

”Det er min erfaring, at det bliver nemmere at være ’Palle alene i verden’, hvis man har gjort det ordentligt, og man kan stå på mål for etikken og den måde, man har behandlet et andet menneske på. For mig ligger det både i dialogen og i værdigheden i situationen. At man tager sig tid, men kun giver de begrundelser, som er nødvendige – der er ingen grund til at overdrive beskrivelserne af, at kompetencerne ikke slår til, eller attituden er den forkerte, for det kan være utroligt sårende og er ikke ligefrem nemt at komme videre på,” siger Lilian Mogensen.

Ansatte vender chefen ryggen

Det er særligt i tiden fra eksekveringen, til medarbejderen er fratrådt, at ensomheden fylder, siger Kenneth Jensen.

”Det er der, man tænker: ’Var det nu også den rigtige beslutning?’ Og ja – det var det. Man er virkelig nødt til at lytte til sig selv og stole på den fornemmelse og de observationer, man har gjort sig – særligt når de andre medarbejdere vender sig væk fra én for en tid.”

Hvordan oplever man konkret, at medarbejderne trækker sig væk fra én og mod den afskedigede kollega?

”De taler mindre til én, og når de henvender sig, er det typisk udelukkende med noget fagligt. Der er ikke så meget kommunikation i den periode, bortset fra dét, som opgaveløsningen kræver. Men stille og roligt vender det tilbage til normalen igen,” siger Kenneth Jensen.

Dén erfaring gør, at det med tiden bliver en lille smule nemmere at afskedige en medarbejder. Men igen understreger Lilian Mogensen den store betydning af ordentlighed. For det er hendes oplevelse, at jo mere ordentlig processen har været, desto hurtigere er den gode stemning tilbage, og desto hurtigere kommer man ud af ensomheden.

”Hvis det kommer som lyn fra en klar himmel, og kollegerne synes, det er uordentligt, bliver de bange og tænker: ’Hvornår kan den tilfældighed ramme mig?’ Eller hvis du lige pludselig i et raserianfald eller på grund af en enkeltstående hændelse placerer skylden hos to medarbejdere og siger: ’I skal være ude af døren om fem minutter – her er 10 plastikposer,’ så får du medarbejderne imod dig – og med rette.”

Der falder hurtigere ro på, hvis medarbejderne kan se, at der er en linje i det, siger Lilian Mogensen.

”Hvis de ved, at ’hun har talt med Kaj, og hun har sagt til Kaj, at han ikke leverede varen eller har problemer med sin attitude’ – altså når de i det hele taget ved, at han er blevet behandlet ordentligt.”

Alle skal sunde sig

Men uanset hvad tager det lidt tid, før der er ro igen.

”Det er ikke lige den samme eftermiddag, hvor beskeden kommer ud, at man skal lave julehygge i afdelingen. Alle skal jo lige sunde sig,” siger Lilian Mogensen

Hun fortæller, at hun altid placerer ’den svære samtale’ sidst på dagen.

”Så skal man ikke ind i et stort møde bagefter eller møde en masse kolleger – det kan jeg heller ikke selv være i.”

”Det viser ikke svaghed at tale om det”

En snert af ensomhed vil der nok altid være hos den leder, der lige har afskediget en medarbejder, og tid er en god hjælper, men det er ingen skam at søge støtte – og det bør man gøre, siger Lilian Mogensen.

”Chefen har brug for selv at reflektere over det og har brug for at være i følelsen. Men det er ikke en hvilken som helst forretningsmæssige beslutning – det handler om et menneske af kød og blod, og en afskedigelse kan have store menneskelige konsekvenser. Så man skal være opmærksom på at række ud og snakke med andre lederkolleger eller HR,” siger Lilian Mogensen.

For den del mangler desværre ofte i ledertræningen, mener hun.

”Der er meget træning i forberedelsen i den svære samtale og den gode afsked og i proceduren: Har du undersøgt? Har du papirerne i orden? Har du overholdt reglerne? Men der er sjældent så meget vægt på, hvordan chefen har det bagefter. Det er nok, fordi der er en tendens til at mene, at chefer skal være lidt mere robuste og macho – men jeg synes ikke, det viser svaghed at tale om dét, der er svært. Tværtimod.”

Debriefing bør være kutyme

Kenneth Jensen har den samme opfattelse – hvis der er fokus på dét, der kommer efter en opsigelse, er det ikke på, hvordan chefen har det.

”Det er ikke, fordi jeg ikke har haft empatiske chefer gennem tiderne. Men det ligger bare ikke så naturligt at spørge: ’Du har været igennem en vanskelig situation – er der noget, vi lige skal have snakket om?’ Der er mere fokus på det fremadrettede: Hvad gør vi nu – skal der omfordeles, eller skal vi ansætte en ny medarbejder? Jeg tror, det er en ledermekanisme: Vi har truffet den her beslutning, nu kigger vi fremad og fokuserer på, hvordan vi får løst organisationens opgaver fremadrettet.”

Derfor mener både han og Lilian Mogensen, at der altid bør være en debriefing af den chef, der netop har fyret en medarbejder.

Og så skal man holde fast i, at ensomheden som regel går over igen, siger Kenneth Jensen.

”Min erfaring er, at når der er gået lidt tid efter medarbejderens fratræden, kommer der en anerkendelse af nødvendigheden af at gennemføre beslutningen. Her gør jeg mig særlig umage for at vise respekt og tage den nødvendige dialog, for det er i den fase, at tilliden mellem mig som leder og de tilbageværende medarbejdere skal reetableres.”

Men det kommer ikke af sig selv, siger han.

”Det sker kun, hvis man som leder har været opmærksom gennem hele processen. Hvis man ikke får håndteret det rigtigt, kan man stå med et tillidsbrud, som det tager lang tid at lappe på.”