Bliver du lettere forfremmet, hvis du arbejder meget?

En af dem, vi har hørt fra, er Niels Larsen. Han har skrevet til Djøfbladet, fordi han gerne vil have os til at undersøge, "om der virkelig er en sammenhæng mellem arbejdstid og muligheden for at avancere."

Jeg ringer til ham, og han fortæller, at han er en af de djøfere, der selv har arbejdet rigtig meget – både i centraladministrationen og i konsulentbranchen.

”Jeg havde en klar fornemmelse af, at det var nødvendigt, hvis jeg ville avancere. Der er ingen, der har sagt det direkte, men i ret mange job ligger der en implicit forståelse af, at hvis du vil avancere, er det mere spørgsmålet om timer, og at du skal vise, hvor entusiastisk du er, snarere end at du leverer et godt stykke arbejde,” siger han.

Niels Larsen er ikke bevidst gået efter at blive chef.

”Jeg tænkte ikke, at jeg nødvendigvis skulle have ansatte under mig. Jeg ville bare gerne avancere og ikke være fanget i at være fuldmægtig i centraladministrationen eller menig konsulent i konsulentbranchen for evigt.”

Han avancerede – dog uden at få ledelsesansvar. Men nu er han kommet i tvivl om, hvorvidt det var de lange arbejdsdage, der gjorde udslaget. Og efter han har fået børn, har han bevidst droslet ned på arbejdstiden. Han har en 30-timers stilling som forretningsudviklingskonsulent hos Atkins.

”I bagklogskabens klare lys er der noget, der siger mig, at de mange arbejdstimer måske ikke gjorde den store forskel. Og når jeg nu har valgt at arbejde 30 timer, er det nok også, fordi jeg er holdt op med at tro på, at det hænger sådan sammen.”

Forskel på pladsen i hierarkiet

Jeg begynder min søgning i Djøfs Data og Analyseafdeling for at finde ud af, om de har data, der kan give et svar på, om der rent faktisk er sammenhæng mellem arbejdstimer og sandsynligheden for avancement.

Analysechef Kirstine Nærvig Petersen fortæller, at i den seneste lønstatistik for privatansatte opgiver direktørerne, at de i gennemsnit har en arbejdsuge på 48 timer. Chefer arbejder 43 timer i gennemsnit, og ’ikke’-chefer arbejder 41 timer om ugen. Men om direktørerne og cheferne også lagde mange arbejdstimer, før de fik ledelsesansvar, fortæller statistikken ikke noget om.

I en anden Djøf-analyse siger 56 % af de offentligt ansatte uden ledelsesansvar, at de arbejder mere end deres aftalte arbejdstid. Og af dem siger 17 %, at de arbejder ekstra for at fremme deres karriemuligheder. Men igen ved vi ikke, om det reelt får indflydelse på deres videre karriere.

Forskel på før og nu

Så jeg ringer til Morten Ballisager, direktør i rekrutteringsvirksomheden Ballisager. Han har selv ansatte og ved, hvad han selv fokuserer på, når han forfremmer medarbejdere. Og som headhunter ved han også, hvad andre arbejdsgivere kigger på.

Han er helt klar i mælet, da jeg spørger ham, om der er sammenhæng mellem antallet af arbejdstimer og mulighederne for at avancere.

”Selvfølgelig er der det. Det er ikke ensbetydende med, at mange timer på arbejdet er lig med forfremmelse. Men det er helt evident ud fra mine egne erfaringer, at jo flere timer du bruger på arbejdet, jo dygtigere bliver du også, og dermed kommer du klart mere i kikkerten hos dem, der står for forfremmelserne.”

Tæller det også i din bog, når du skal forfremme en af dine ansatte?

”Jeg kigger på dygtighed og motivation og ikke på timerne. Men igen er timerne jo med til at gøre folk dygtigere, så på den måde er der en indirekte sammenhæng. Og så vil jeg da umiddelbart tænke, at ham eller hende, der bliver to timer ekstra, måske har en større motivation til at blive forfremmet. Det kan være en fordom – men det er min formodning.”

Spørger jeres kunder også til arbejdstid, når I hjælper dem med at finde kandidater til en stilling?

”Det interesserer dem ikke på samme måde, som det gjorde for 8-10 år siden. Jeg fornemmer, at langt de fleste arbejdsgivere har fået en forståelse for, at der skal være balance mellem fritid og arbejde. Men vi har da også kunder, der spørger til arbejdsmoral, som det så fint hedder.”

Morten Ballisager er sikker i sin sag, men har altså også brug for at nuancere.

Jeg vender tilbage til Niels Larsen for at høre, hvad hans reaktion er på dét, Morten Ballisager siger.

Han er grundlæggende enig – dog med én undtagelse, siger han.

”Det er Mortens opfattelse, at motivation og dygtighed hænger sammen med ekstra timer. Men jeg tror, han bruger sin mavefornemmelse, når han vurderer, hvem der er dygtig. Han tror, der er sammenhæng, fordi han føler, han vælger dem, der lægger mange timer.”

Men der er bias forbundet med den opfattelse, mener Niels Larsen. Han kommer med et eksempel fra dengang, han selv arbejdede meget. Hvilket hans chef ikke helt havde opfattet.

”Jeg lagde typisk møder ude af huset enten først eller sidst på dagen. Det passede nemlig med, at de tit lå på vejen mellem min bopæl og kontoret. På den måde sparede jeg tid. Men det betød også, at jeg ofte først var på kontoret kl. 9:30. Eller sagde farvel kl. 15:30, fordi jeg skulle nå et møde på vej hjem. Og det blev bemærket til min lønforhandling – altså, at jeg jævnligt kom sent eller gik tidligt. Min chefs vurdering var primært styret af hans oplevelse af, hvornår jeg var på kontoret, og det påvirkede hans vurdering af alt andet i negativ retning.”

Men så lagde Niels Larsen en ny mødestrategi.

Han arrangerede det sådan, at de fleste møder kom til at ligge midt på arbejdsdagen.

”Og pludselig havde jeg ’forbedret mig meget’ og ’havde vist, at jeg kunne yde, når jeg ville’. Det til trods for ekstra transporttid, mindre kontinuerligt arbejde og fravær til en række interne møder, der lå midt på dagen.”

Forskel på brancher

Om mavefornemmelse og lidt arbejdstidstaktik spiller ind, kan dog være svært at bevise. Jeg leder videre efter forskere, der kan sige noget om, hvorvidt der reelt er sammenhæng mellem arbejdstid og sandsynligheden for avancement. Jeg tager fat i Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. Uden held. Så prøver jeg Rockwool Fonden, der i flere sammenhænge har forsket i arbejdstid. Her kan forskningschef Jan Rose Skaksen heller ikke bidrage. Til gengæld har han et bud på én, der måske kan – nemlig Nabanita Datta Gupta, professor på Aarhus Universitet og vismand i De Økonomiske Råd.

Nabanita Datta Gupta vender tilbage til mig. Hun ved noget om, hvor meget antallet af arbejdstimer vægter i forskellige brancher, når der sker forfremmelser. Hun har travlt, så vi klarer korrespondancen via mail.

”På mikroniveau er der stor forskel på, hvor stor betydning arbejdstimer har for mulighederne for forfremmelse på tværs af brancher. I erhverv med høj konkurrence, hvor lønstigningerne vokser for hvert trin op ad karrierestigen, vil der i de tidlige år være pres på for at skille sig ud fra flokken og levere en ekstra indsats – fx via et højt antal arbejdstimer.”

Hvis vi holder os til klassiske djøf-brancher, nævner Nabanita Datta Gupta fx finansielle virksomheder, konsulenthuse og eksportvirksomheder.

Og det kan især være en udfordring for yngre kvinder, skriver hun.

”Et norsk studie viser fx, at når en virksomhed begynder at eksportere, stiger løngabet mellem universitetsuddannede mænd og kvinder. Noget af det skyldes mindre fleksible arbejdsvilkår, fordi man i højere grad skal arbejde i samme tidszone som eksportpartnerne, og rejseaktiviteten stiger også.”

Her kan fleksibiliteten og arbejdstimerne altså godt spille en rolle i forhold til avancement.

”I andre stillinger og brancher, hvor stillingsstrukturen er mere flad og lønningerne baseret på kvalifikationer og anciennitet frem for præstation og fleksibilitet, ser vi ikke det samme forhold mellem arbejdstimer og avancement.”

Her peger hun på den offentlige sektor. Men der er dog brug for flere studier og analyser i dansk kontekst, skriver Nabanita Datta Gupta.

Forskel på chefer?

Niels Larsen synes, det kunne være interessant at høre, hvad cheferne selv siger. Jeg prøver at kontakte Hanne Kristensen, der var vicedirektør i Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen, da Niels Larsen var ansat der. I dag er hun afdelingschef i Skatteministeriet. Hun kan sagtens huske Niels Larsen.

Spørgsmålet er, om hun selv har arbejdet meget, og om hun i givet fald tror, at antallet af arbejdstimer har haft betydning for hendes egen stigning i rang.

”Jeg har nok hørt til dem, der har arbejdet relativt lidt i forhold til dem, jeg kunne sammenligne mig med. Jeg har faktisk altid gjort en dyd ud af ikke at arbejde alt for meget,” siger Hanne Kristensen. Hun har i hvert fald aldrig brugt arbejdstimerne som et bevidst redskab til at blive forfremmet.

”Men jeg må tilstå, at jeg til gengæld har skullet trække luft ind de få gange, jeg er gået til mine ledere og har sagt: ’Jeg kan ikke overskue alt det, der ligger på min tallerken lige nu.’ At det har krævet mod, er jo et resultat af, at jeg godt har vidst, at det er meriterende, når man giver indtryk af, at man kan klare hele verdenen. Derfor er der nok nogle, der hellere sætter sig ned og arbejder til midnat.”

Men det ville Hanne Kristensen altså ikke.

”Det har jeg så gjort opmærksom på nogle gange – men jeg har da samtidig tænkt: ’Gad vide, om det her kommer til at skade mig?’”

Har det det?

”Det tror jeg egentlig ikke. Men jeg har fået kommentarer fra kolleger, der syntes, det var usædvanligt, at jeg sagde fra.”

Men hvad betyder arbejdstimerne så, når hun træffer beslutning om, hvem der skal avancere? Hanne Kristensen slår fast, at arbejdstid ikke er noget, hun har kigget på, når hun har forfremmet medarbejdere og ledere.

”Jeg har altid været irriteret, når jeg sad i direktioner, hvor man – fx i forbindelse med lønforhandlinger – lagde til grund, at mange timer pr. automatik var noget, der skulle belønnes. Jeg synes, gode resultater skal belønnes. Og for mig er det også en kompetence at kunne skabe resultater med den tid, man nu har til rådighed.”

Hanne Kristensen mener, at det faktisk er en måde at flygte fra sit ledelsesansvar på, at lade arbejdstiden tælle.

”Det er nemt at kigge på noget, der er kvantitativt og målbart, når man belønner og forfremmer folk. Og antal timer er dejlig målbart. Men det er også en vej til at undgå selv at træde i karakter med en konkret ledelsesmæssig vurdering af folks indsats. Og hvorfor skal man belønne folk, hvis de er ved at slide sig selv op? Jeg tror, det går ud over kvaliteten i det lange løb – jeg tror, det går ud over alt muligt. Så jeg synes simpelthen, at automatikken i at belønne mange timer er snotdum. Jeg synes, det er dårlig ledelse,” siger hun.

Vi trækker en streg

Vi slutter her – eller næsten, for vi skal lige tilbage til Niels Larsen. Før jeg tager fat i ham igen, vil jeg dog lige opsummere, men også slå fast, at den her artikel kunne fylde et helt Djøfblad. For der er så mange andre, jeg også kunne spørge om sammenhængen mellem arbejdstid og avancement – men nok stadig uden af få et entydigt svar.

Jeg vil dog tillade mig at konkludere, at for nogle chefer tæller arbejdstiden i regnskabet, mens det ikke tæller hos andre. Og i nogle brancher er det muligvis karrierefremmende at knokle på og have tændt for pc’en til langt ud på aftenen, mens det ikke er i andre.

Niels Larsen siger, at det har været lærerigt for ham – selv om vi ikke har kunnet sætte to fede streger under et svar på hans spørgsmål.

”Det lærerige er, at der ikke ligger noget dybere, noget mere videnskabeligt eller nogen form for managementteori bag. At det er så individuelt, og at det i virkeligheden afhænger af den enkeltes chef opfattelse.”

Men hvad nu med Niels Larsens egen arbejdstid – har han mon tænkt sig at blive på 30 timer?

”Min forestilling er, at jeg i hvert fald skal tilbage på 37 timer. For min fordom eller mit ræsonnement er, at man ikke kan have aftalt mindre arbejdstid end andre og stadig blive forfremmet,” siger Niels Larsen.

Skriv meget gerne til os, hvis du kender til forskning eller undersøgelser, der kan bringe os nærmere et svar på, om der er sammenhæng mellem arbejdstid og muligheden for at avancere.