Lene Skole: "Jeg vil aldrig anbefale nogen at gøre, som jeg har gjort"

Det var min far, der lagde grunden til det at være ambitiøs – til aldrig at give op på forhånd. Jeg husker tydeligt, når jeg sad og så fjernsyn og blev enormt duperet over en dygtig akrobat eller en dygtig fodboldspiller. Så sagde min far: ’De har nok også øvet sig.’

Jeg tænker tit over og bruger selv det, jeg hørte nu afdøde Mærsk Mc-Kinney Møller sige. Til en person, der beklagede sig over, at vedkommendes job ikke var særlig interessant og vigtigt, sagde han: ’Det er jeg meget overrasket over at høre, for De er jo en dygtig person, og dygtige personer skaber selv deres job og gør det interessant.’

Noget af det, der i høj grad har været med til at forme mig som leder, var, at jeg på et tidligt tidspunkt i A.P. Møller fik ansvar for nogle tankskibe. Det var før e-mails, og det vil sige, at når de endelig havde hul igennem til mig, var jeg nødt til at træffe beslutninger her og nu. Jeg tror, A. P. Møller var en af de første virksomheder, der virkelig så på personen frem for på baggrunden – ’kast hende ud i det.’ Og hvis bare man lige kunne nå bordkanten med neglene, så tænkte de: ’Hun klarer sig nok.’ Det gav robusthed.

Da jeg blev tilbudt at blive CFO i Mærsk Company Limited i England, havde jeg overhovedet ikke nogen regnskabsmæssig baggrund. Og da jeg spurgte Jess Søderberg (tidligere adm. direktør i A. P. Møller-Mærsk, red.) ’hvorfor lige mig?’, svarede han: ’Fordi jeg tror, du kan.’ Der lærte jeg, at det ikke handler om at kunne alle detaljerne selv, men at sætte det rigtige hold og kunne motivere og lede dem, der er eksperter.

Jeg fortrød ikke et sekund, at jeg var shippingelev i A. P. Møller – og jeg fortryder heller ikke et sekund, at jeg forlod A. P. Møller.Kulturen er så stærk, at jeg næsten havde lullet mig ind i, at det var så godt, som det kan blive. Men jeg fandt ud af og blev overrasket over, at der også var mange superdygtige mennesker uden for A. P. Møller.

Da jeg skiftede fra Coloplast til Lundbeckfonden, må jeg indrømme, at jeg tænkte: ’Gad vide, hvordan det kan blive motiverende bare at dele penge ud?’Men det har jeg fået et andet perspektiv på. Der er nogle aktiviteter – og det er ofte de filantropiske – der har et meget højere formål for os alle sammen, både som mennesker og som samfund, end de kommercielle har. Som erhvervsdrivende fond støtter vi forskningen med et særligt fokus på hjernen. Og det er jo utroligt, hvor mange hjernesygdomme der er, og hvor få man kan gøre noget ved – så kan vi finansiere noget, der kan give bare nogle få resultater, er det det hele værd.

Jeg er blevet bedre til at stole på min intuition. Jeg har prøvet at ansætte personer, som på papiret var de helt rigtige – der kunne sættes flueben ved alt – men jeg fornemmede, at der alligevel var et eller andet galt. Og det viste sig at være rigtigt. Derfor har jeg lært at lytte til fornemmelsen for de blødere ting – fx kemien, og at vedkommende skal passe ind i kulturen. Det er jo en stor beslutning i andet menneskes liv at skifte job, og hvis jeg ikke rammer rigtigt, er det jo mit ansvar.

Jeg vil aldrig anbefale nogen at gøre, som jeg har gjort – at gå direkte fra gymnasiet og i lære som shippingelev. Men det kunne man dengang. Dengang søgte A. P. Møller helt bevidst efter helt unge mennesker, fordi de sagde: ’Vi skal nok sørge for, at de får den uddannelse, de skal have.’

Jeg tror, den yngre generation har svært ved at se, hvordan de bliver materielt rigere end min generation. Det er noget, min ældste søn og jeg har talt om nogle gange. Og det kan være et pres. For det har ellers været sådan, at vi generation efter generation har klaret os bedre end generationen før os – i hvert fald materielt. Men det kan være, at vi er ved et vendepunkt, hvor perspektivet måske ikke er at blive materielt rigere, men måske at få mere tid.

På trods at det pres, der er på de unge, så ser jeg, at nok især de yngre kvinder har en meget større tro på sig selv. Det ville jeg godt have haft lidt mere af, da jeg var yngre, hvor jeg nok holdt mig en smule tilbage. Når jeg ser gåpåmodet hos de unge kvinder, tænker jeg, at vi ikke behøver kvoter. Alle – også kvinder – vil helst have et bestyrelsesjob eller et hvilket som helt andet job, fordi de er de rigtige til jobbet, og ikke fordi der er en kvote, der skal fyldes.

Du kan nok finde nogle, der synes, at jeg bliver en smule for detaljestyrende indimellem. Derfor siger jeg til nye medarbejdere: ’I må finde jer i, at der går et halvt år, hvor jeg er inde over det, I laver, men det er simpelthen, fordi jeg har brug for at føle mig tryg, før jeg kan give slip.’

Det, jeg bliver allergladest for at høre, er, når nogle siger, at mine medarbejdere har gjort et godt stykke arbejde eller er dygtige – uanset om de stadig er mine medarbejdere, eller om de er kommet et andet sted hen. At de udvikler sig og præsterer, det gør mig virkelig glad.

Jeg læser ikke managementbøger. Det skal ikke tages som et udtryk for, at jeg kan det hele. Men jeg tror bare, det er lige så vigtigt, at vi også beskæftiger os med andet end det faglige og boglige. At vi kigger op en gang imellem og orienterer os mod vores omgivelser og taler med andre mennesker. Det er lærerigt og inspirerende.

Noget, som jeg ved, jeg ikke er så god til – selv om jeg prøver at lære det – det er at stoppe op og rose folk og fejre succeserne. Så det har jeg fortalt mine nærmeste medarbejdere og bedt dem om at minde mig om at gøre det.

Jeg er heller ikke god til at smalltalke – men det er jo vigtigt. Så der har jeg også bedt dem omkring mig om at give mig et spark og sige: ’Nu er det vist på tide, at du tager en smalltalk-tur.’

Som leder bliver man hele tiden nødt til at give noget af sig selv. Det kan være ved at indrømme, at der er nogle ting, man ikke er særlig god til – og være ærlig om det.