4 grunde til at organisationsændringer ender galt

Danske arbejdsgivere er europamestre i organisationsændringer. Ifølge en undersøgelse fra Eurofound er Danmark det land, hvor klart flest ansatte oplever den type forandringer.

Ofte er målet at effektivisere, øge produktiviteten eller kunne yde en bedre service. Men forandringerne har også en pris.

De påvirker os nemlig mere, end vi måske lige skulle tro. Når teamet bliver splittet op, når vi fysisk skifter arbejdsplads, eller når afdelinger bliver lagt sammen, har det målbare negative konsekvenser for trivslen.

Det samme gælder ved budgetbesparelser, hvis chefen forsvinder, eller når kolleger bliver afskediget – det kan også måles på trivslen. Og dette gælder vel at mærke både hos ledere og medarbejdere.

Det viser resultaterne af fem års forskning i effekten af organisationsændringer i Region Hovedstaden.

Her har forskere analyseret sygefravær, personaleomsætning, trivselsmålinger samt spørgeskemasvar fra teams eller afdelinger, der har oplevet en eller flere af de nævnte forandringer.

Med hjælp fra Danmarks Statistik har forskerne også set på, hvor mange ansatte der får udskrevet psykofarmaka, og hvor mange der får hjertekarsygdomme. Begge dele stiger efter organisationsændringer.

Både fysisk og psykisk påvirkning

Undersøgelsen er baseret på data fra godt 37.000 ansatte i hospitalssektoren fordelt på 2.600 arbejdsenheder.

Blandt resultaterne er, at organisationsændringer fører til 90-270% øget risiko for lav social kapital – altså sådan noget som tillid, oplevelsen af retfærdighed og samarbejdsevne. Det kan forskerne aflæse i trivselsmålingerne.

I det hele taget går organisationsændringer ud over både det psykiske og fysiske velbefindende.

Selv om resultaterne stammer fra hospitalsverdenen, kan konklusionerne sagtens bruges bredt, mener en af forskerne bag studiet, Johan Høy Jensen fra Arbejds- og Miljømedicinsk Afdeling på Bispebjerg Hospital.

”Forandringer foregår jo på hele arbejdsmarkedet, og vi kan se i undersøgelser – bl.a. fra Sverige – at det generelt set forbundet med en øget risiko for en ringere trivsel,” siger Johan Høy Jensen, der er psykolog og påbegyndte studiet i forbindelse med sin ph.d.

Alle forandringer påvirker os

Af alle de forskellige risici, forskerne har målt på, er sandsynligheden for hjertekarsygdomme den, der forholdsmæssigt stiger allermest ved organisationsændringer.

Undersøgelsen tyder ikke på, at bestemte typer forandringer presser os mere end andre. Det er individuelt, og nogle oplever flere forandringer på én gang – fx nyt team, ny chef og farvel til tidligere kolleger.

Og så afhænger det med al sandsynlighed også af, hvordan organisationsændringen er gennemført, siger Johan Høy Jensen.

Det har han og kollegerne dog ikke undersøgt. Men han er overbevist om, at det også spiller ind.

Fire faresignaler

Signe Vikkelsø kender hovedkonklusionerne fra forskningsprojektet og bekræfter billedet. Hun er professor MSO og institutleder på Institut for Organisation på CBS, og hun er enig med Johan Høy Jensen: Det har en betydning, hvordan forandringer bliver gennemført. Og det er ikke, fordi vi ikke tåler forandringer, siger hun.

”Gennem de seneste år har der været mange fortællinger om, at vi mennesker ikke kan lide forandringer, fordi vi har en urhjerne. Man det er ikke præcist nok i min optik. For hvorfor er der så nogle forandringer, der ikke stresser?”

Det har Signe Vikkelsø selv et bud på. Men først skitserer hun de fire forhold, hun har identificeret, som gør, at forandring går ud over vores trivsel:

• Hvis organisationsforandringer belaster ressourcerne, ud over hvad der er bæredygtigt. Organisationsændringer vil typisk give ekstra arbejde mentalt og fysisk i en periode. Men hvis man i forvejen er presset på arbejdet og får fyldt yderligere på, så tærer det. Og hvis det står på i lang tid, kan det give symptomer på nedslidning.
• Hvis organisationsforandringer medfører magtforskydning. Hvis hierarkiet ændrer sig – nogle mister indflydelse og føler det frustrerende, mens andre, der måske ikke er helt parate til det, pludselig får mere magt. Det kan medføre konflikter – for hvorfor nu det? Og hvem skal nu afgive hvad til hvem?
• Hvis folk bliver bedt om at lave noget, de ikke har kompetencerne til. Det er meget stressende og nedslidende, hvis man som menneske og gruppe bliver bedt om at løse opgaver, som man ikke er klædt på til. Der kan også komme en følelse af, at den måde, kagen har været fordelt på, bliver truet – altså hvis det pludselig er nogle andre, som løber med de bedste bidder.
• Og så den helt klassiske forklaring: Mange forandringer er uklare. Det er nærmest kommet på mode at forandre. Men det betyder også, at mange forandringer får karakter af noget diffust. Hvad er det egentlig, vi skal forandre? Og hvad er målet? Hvis du har en følelse af, at du skal gøre noget, men du ikke rigtig kender opgaven, er det ekstremt stressende og den sikre opskrift på udmattelse.

Det sidste er den overordnede årsag til, at nogle forandringer stresser, og andre ikke gør, siger Signe Vikkelsø. Hvis en tydelig forklaring og et klart mål ikke er på plads og kommunikeret ud, vil det ikke være muligt at håndtere de øvrige faktorer, der kan påvirke den psykiske og fysiske trivsel ved organisationsændringer.

”Til gengæld kan vi som mennesker tåle meget, hvis vi ved hvorfor. Vi er forbavsende resistente, hvis vi kan se meningen med galskaben,” siger Signe Vikkelsø.

Hun peger på corona-pandemien som et godt eksempel på enorme forandringer, som vi har taget til os.

”Hvis vi skal se på det som en stor organisationsændring, er det jo helt overvældende, hvor vellykket den er. Det skyldes, at der har været en meget klar kommunikation fra toppen. Folk er overraskende robuste, hvis der er den samme klare og tydelige kommunikation fra ledelsen ude i virksomhederne og organisationerne: Hvorfor gør vi det her, hvad er målet, og hvad betyder det for dig? Og hvis vi samtidig anerkender de tab og de besværligheder, det kan medføre,” siger Signe Vikkelsø.