Slut med karakterer til ansatte

Der blev formentlig åndet lettet op rundt om i konsulentvirksomheden Accenture, da topdirektøren Pierre Nanterme i juli leverede lidt af en nyhed. Nanterme fortalte nemlig Washington Post, at det er slut med at gennemføre årlige præstationsevalueringer af Accentures mere end 300.000 ansatte og lave ranglister over, hvordan de klarer sig i forhold til hinanden.

Det kræver voldsomme ressourcer at skulle give medarbejderne karakterer for deres indsats, og udbyttet er slet ikke stort nok, fastslog Pierre Nanterme. Dermed sluttede Accenture sig til en voksende række af store multinationale selskaber, der i løbet af de seneste år enten har sløjfet karaktergivningen eller skåret den ned til et minimum.

Det drejer sig fx om Microsoft, Gap, Deloitte og endda også General Electric, hvis navnkundige direktør Jack Welch brugte de årlige evalueringer som basis for at fyre de chefer, der klarede sig ringest i sammenligningen med chefkollegerne.

En kilde til irritation

Modstanden mod evalueringerne giver god mening, hvis man spørger Kevin Murphy fra Colorado State University. Murphy er organisationspsykolog og ekspert i præstationsevalueringer, og i et interview med magasinet The New Yorker beskriver han, hvordan de årlige karaktergivninger kan skade relationerne mellem chefer og ansatte.

”Resultatet er, at årlige evalueringer ender som en kilde til ængstelse og irritation frem for en kilde til brugbar information,” konkluderer Kevin Murphy, der dermed er på bølgelængde med en Washington Post-overskrift fra 2014: ”Studie viser, at praktisk talt alle hader præstationsevalueringer”.

Transparens er afgørende

At stadig flere store globale firmaer lægger afstand til præstationsevalueringerne, kommer ikke bag på Per Nikolaj Bukh, der er professor i økonomistyring ved Aalborg Universitet. Tværtimod har forskere i en årrække rejst tvivl om effekten af såkaldte forced rankings: præstationsevalueringer, hvor lederne skal rangere medarbejderne fra bedst til dårligst – også selv om de måske alle havde fortjent samme høje karakterer.

Forced rankings er næppe særlig udbredte herhjemme, og når det gælder andre former for præstationsevalueringer, tvivler Per Nikolaj Bukh på, at der er en modbølge på vej i Danmark.

”Man hører af og til folk give udtryk for, at præstationsevalueringer og målinger af medarbejderne bør afskaffes fuldstændig, så man udelukkende arbejder med tillid. Den slags er, hvad jeg vil kalde ekstremt halve sandheder, som baserer sig på, at folk har set sig sure på et eller andet,” siger Per Nikolaj Bukh.

Han pointerer, at præstationsevalueringer kan være med til at skabe fairness – hvis de vel at mærke udføres ordentligt.

”Mål skaber transparens. Det er med til at give en fælles forståelse for, hvilken arbejdsbelastning der er nødvendig, og giver kriterier for forfremmelse og bonus, som medarbejderne kan forholde sig til. Det farlige er, når chefens vurdering bygger på kriterier, som ikke er transparente for medarbejderne,” siger Per Nikolaj Bukh og trækker en parallel til MUS-samtaler.

”Godt nok har mange organisationer på deres intranet nogle retningslinjer og skemaer for, hvordan MUS-samtalen skal foregå og dokumenteres. Men alligevel bliver mange af samtalerne tilfældige.”

Evaluering kan ikke afløse daglig ledelse

Et kritikpunkt, som mange har rettet mod præstationsevalueringerne, er, at karaktererne kan få både medarbejdere og chefer til at fokusere på fortiden i stedet for fremtiden. Når medarbejderne skal have deres årlige evaluering, kommer dialogen med chefen nemlig ofte til at handle om selve karakteren frem for at kaste lys over de ansattes udviklingspotentiale. Ifølge et nyligt blogindlæg hos Harvard Business Review har flere virksomheder oplevet, at afskaffelsen af præstationsevalueringer har fået mellemlederne til at tale mere med medarbejderne om deres præstationer.

Det understreger ifølge Per Nikolaj Bukh, at forskellige evalueringssystemer ikke må stå i vejen for den daglige ledelse af de ansatte.

”I nogle virksomheder har man haft hyppige målinger med et stort administrativt apparat bag. Det har taget så meget energi, at der ikke var tid til den daglige feedback, som blev fortrængt af det formelle. Hvis det fjerner fokus fra den daglige ledelsesdialog og den løbende påskønnelse af medarbejdernes indsats, risikerer man, at det hele bare hober sig op. Og det er ærgerligt, fordi man ved, at feedback har en positiv motivationseffekt. Selv negativ feedback fremmer fremtidige præstationer, så den længe den er både rettidig og konkret.”