3 grunde til, at det er svært at dele ledelse ud

Det er stadig mere populært at få medarbejdere til at hjælpe med at løfte ledelsesopgaven på offentlige arbejdspladser – det, der også kaldes ’distribueret ledelse’. Imidlertid knytter der sig også nogle dilemmaer hertil.

Derfor har fire forskere fra Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse i Aarhus nu skrevet en bog, som giver forsøger at give dyb indsigt i, hvad distribueret ledelse er, og hvad denne ledelsesform kan bruges til.

Den kan nemlig være lidt flyvsk og diffus, fortæller Christian Nyvang Qvick, som er medforfatter og har været organisationskonsulent i centeret, men nu er ansat i konsulentfirmaet LEAD – enter next level.

”Det er jo ikke sådan, at medarbejderne skal til at hyre og fyre – eller forhandle løn med kollegerne. Det drejer sig ofte om afgrænsede faglige eller administrative opgaver, hvor medarbejdernes viden og kompetencer kan bidrage til en bedre opgaveløsning,” fortæller Christian Nyvang Qvick.

Det gælder fx en struktureret vagtplanlægger på et sygehus, en fagligt stærk fagkoordinator i politiet eller en it-kyndig projektleder i en kommunal forvaltning, der skal sikre implementeringen af et nyt it-system.

Distribueret ledelse kan ifølge bogen bidrage positivt ved at berige medarbejderes jobindhold, fremme trivsel, sikre bedre styring og koordination i komplekse organisationer samt udbrede gode normer og effektiv praksis.

Der kan dog være en række barrierer for distribueret ledelse. Her er tre af dem:

1. Uklar rollefordeling

Distribueret ledelse skaber primært værdi, når leder og medarbejder er afstemte. Det indebærer, at de har en fælles opfattelse af mål, midler og handlerum, når medarbejderen bidrager til en konkret ledelsesopgave.

I bogen beskrives et eksempel på en uafstemt deling af en ledelsesopgave. Lederen af et fiktivt bosted – Marianne – er vant til at lægge vagtplaner ud fra kriterierne: Høj faglig kvalitet, omkostningseffektiv drift og medarbejdernes arbejdsglæde. Og hun bruger kun vikarer i nødstilfælde, fordi deres faglighed er lavere, og fordi de er dyr arbejdskraft.

Efter nogle måneder viser det sig, at den vagtplanlægger, som har fået distribueret ledelsesopgaven, har brugt langt flere vikarer end tidligere, især på nattevagter og weekendvagter. Hun troede nemlig, at work-life-balance for de fastansatte skulle prioriteres, og at det derfor var acceptabelt at gøre hyppig brug af vikarer på skæve tidspunkter.

Leder og medarbejder er altså ikke afstemte her, og Christian Nyvang Qvick understreger da også, hvor væsentligt det er, at mandatet bliver afstemt mellem den formelle leder og medarbejderen, så han/hun ved, hvad vedkommende har beføjelser til. Og den formelle leder skal sørge for at kommunikere det ud til alle medarbejdere, så medarbejderen, der bidrager til en ledelsesopgave, undgår at blive en lus mellem to negle.

2. Manglende accept fra kolleger

På nogle arbejdsplader kan der være en udpræget lighedskultur, så medarbejdere har svært ved at acceptere, hvorfor en sidestillet kollega pludselig skal til at have indflydelse på andre medarbejderes ’gøren og laden’.

”I en sådan situation ønsker medarbejderne måske ikke at bidrage til ledelsesopgaver, fordi de risikerer at få stemplet ’minileder’ eller frygter at blive en form for nedløbsrør, hvor ledelsesbeslutninger løber igennem og efterfølgende drypper ud på kollegerne. Det kan være en form for stigmatisering, som den enkelte ikke ønsker, og når den kultur optræder, er det i virkeligheden gift for distribueret ledelse,” fortæller Christian Nyvang Qvick.

For at undgå, at de medarbejdere, der bidrager til ledelsesopgaver, ender med et ben i begge lejre, hvor de skal forsøge at udvise en form for dobbeltloyalitet, anbefaler Christian Nyvang Qvick en nøje forventningsafstemning – gerne med blik for den såkaldte 5R-model, som handler om at være afstemt i forhold til: Retning, Resultater, Rammer, Ressourcer og Rollefordeling.

Forfatterne råder i øvrigt til, at der udarbejdes funktionsbeskrivelser, så det at være fx vagtplanlægger ikke blot er en tilfældig opgave, men en reel funktion, som er ordentligt beskrevet, og som afstemmer, hvilket mandat der følger med.

”Når mandatet er uklart, er det netop, at der er risiko for, at kæden kan hoppe helt af, og hvor det kan ende med intriger og interne gnidninger i personalegruppen, når medarbejdere med et uklart mandat forsøger at udøve indflydelse på sidestillede kolleger. Her kan titeludnævnelser (som fx vagtplanlægger, fagkoordinator eller projektleder) eller en tydelig funktionsbeskrivelse skabe klarhed om mandatet,” siger Christian Nyvang Qvick.

3. Krav om ekstra løn

Et mere følsomt tema i forbindelse med distribueret ledelse er aflønningen. Skal der fx falde et ekstra tillæg, hvis man påtager sig opgaven som koordinator, vagtplanlægger eller projektleder?

I bogen er der et eksempel med en kvalitetskoordinator, som i begyndelsen var begejstret for nye opgaver. Efterhånden fik hun dog betænkeligheder, da hun forventede at skulle bruge mindst en dag om ugen på funktionen, mens lederen regnede med kun fire timer pr. uge. Desuden mente hun, at der var for lidt frihed til at bestemme, hvordan opgaven skulle løses – og så ønskede hun at få udbetalt et tillæg for at være koordinator. Det endte med, at hun alligevel ikke blev kvalitetskoordinator.

Spørgsmålet om ekstra honorering rejses ofte, ifølge bogen, og i praksis er der en del medarbejdere, der forventer at få ekstra løn, når de bidrager til ledelsesopgaver af et vist omfang. Og nogle gange høres kritik af, at distribueret ledelse alene er en spareøvelse, hvor man sløjfer et ledelseslag og pådutter medarbejdere de opgaver, som formelle ledere tidligere har varetaget.

Bogen ’Distribueret ledelse i den offentlige sektor’ af Anne Mette Kjeldsen, Christian Nyvang Qvick, Thomas Faurholt Jønsson og Lotte Bøgh Andersen udkom på Djøf Forlag i november 2020.