Boganmeldelse

Derfor er det en rigtig dårlig idé at være en chef, folk er bange for

28-09-2020
3 min.
Amy C. Edmonsen, 'Den frygtløse organisation', Djøf Forlag 2020.

I en ny bog forklarer den prominente organisationsforsker Amy C. Edmondson, hvorfor frygt er det værste benspænd for at skabe meningsfuldt arbejde og få nye idéer på jobbet. Flere burde gøre som Google og betale bonus for fejl, skriver hun.

For en håndfuld år siden læste jeg et essay af den amerikanske stjernekok David Chang, hvor han sammenlignede restaurationsbranchens berygtede arbejdskultur med Star Wars. Analogien var lidt fladpandet, men af en eller anden grund har den siddet fast.

De bedste køkkener, skrev Chang, benyttede sig af the dark side. Mesterkokkene var Sith-fyrster, som havde bukket under for de mørke kræfters fristelse, og som brugte frygten som et våben til at opnå overnaturlige resultater hurtigt og nådesløst.

Men, skrev Chang, modellen var på vej ud, fordi den var uholdbar. Han havde opdaget, at de store kokke i virkeligheden ikke udrettede meget andet end at brænde gennem deres ansatte, sig selv og deres ressourcer i jagten på kortsigtet gevinst. I stedet burde kokkene holde sig til den lyse side, blive Jedi-riddere og opbygge langsigtede, kreative og bæredygtige arbejdsmiljøer. For som bekendt vinder Luke Skywalker til sidst.

Siden juni i år har jeg heldigvis ikke behøvet forlade mig på den slags anekdotiske og popkulturelle lommeanalyser længere. For den anerkendte Harvard-professor Amy C. Edmondson er nemlig udkommet på dansk med en bog, der sætter samme idéer på videnskabelig formel.

Frygten i førersædet

'Den frygtløse organisation' er en velformidlet opsamling af den forskning i organisatorisk frygt og tryghed, som Edmondson har været med til at etablere de seneste 20 år.

Allerede tidligt i sin forskningskarriere opdagede hun, at den allerstørste hæmning for innovativt, effektivt og meningsfuldt arbejde var frygt.

Frygten for at træde ved siden af, ikke at leve op til urealistiske målsætninger, for at udfordre sin chef, for at dele sine kreative idéer.

Derfor er tryghed omdrejningspunktet i Edmondsons glimrende bog. Faktisk har hun mere eller mindre formuleret skolebogsdefinitionen på begrebet: “En fælles opfattelse af, at teamet er et trygt sted at tage medmenneskelige chancer.”

Tryghed er nøglen

Psykologisk tryghed er ikke et personlighedstræk hos individet, og det er ikke et spørgsmål om overdreven venlighed eller manglende disciplin. Det er et særligt klima, som findes i gode teams, så folk tør deltage med deres idéer. Det er en grundstemning for samarbejdet, som smører maskinen, så arbejdet kan blomstre.

Måske derfor er psykologisk tryghed desværre også sjælden i dag. Organisationsledelser er stadig overdrevet hierarkiske, planlægningsfikserede og dårlige til at lytte.

Hvis man vil skabe psykologisk tryghed, skal man ifølge bogen opføre sig mere som Google X, der udbetaler bonusser til teams, når deres projekter slår fejl, fordi fejl betragtes som en slags fremskridt.

Psykologisk tryghed opstår, når lederen sætter nye rammer for arbejdet, hvor fejl ikke skal gemmes væk, hvor alle er nødvendige, og hvor alles stemmer behøves og belønnes.

En ny måde at tænke strategi

Den filosofiske kerne i Edmondsons tese handler om at gøre op med en gammeldags måde at tænke strategi på. Strategi bruges ofte synonymt med plan. Strategien er en køreplan med en række momenter, som skal krydses af, og en række mål, som skal nås. Skyder man forbi, er det eksekveringen, der er noget i vejen med – og dermed de ansatte og deres (in-)kompetence.



I stedet, mener Edmondson, hjælper det at tænke strategi som en hypotese. Fejltrin, modstridende data, ulykker osv. er ikke længere bare tegn på inkompetence, de er udtryk for kompleksitet, som man er nødt til at lære sig ud af.

Jeg tror, at rigtig mange danske ledere i dag forstår det intuitivt, og derfor er det også vidunderligt at få videnskabeligt belæg for en måde at lede på, som for få årtier siden ville blive betragtet som blødsøden. 

1 kommentar
2
Del Twitter LinkedIn Facebook

Kommentarer

Hans

02.10.2020 kl. 10.35

Hvis man begyndte at udbetale bonus for fejl i min virksomhed, så går det da først helt galt, for det er ubetinget kernekompetencen hos de fleste af mine kollegaer!

På den anden side; det gør vi jo sådan set, når man tænker på det. For der udbetales masser af bonusser og høje lønninger. Men aldrig til dem, der knokler i det stille og løfter deres ansvar. Synlighed giver bonus. Og fejl giver Synlighed - ikke resultater. Resultater er bare noget, som du skal lave 10 % mere af næste år - med én færre kollega. Og så i øvrigt lade være med at bede om en lønstigning for det er virkelig meget ubehageligt (for alle pengene blev brugt på ledelsens off-site i foråret, HRs seneste tiltag for at løfte stemningen, og forventningspakker til de seneste nyansatte stjerner som skal vende skuden - igen - og derfor naturligvis ikke kan gå til samme løn som os andre, for vi andre kan jo helt tydeligt ikke løfte forventningerne - og vi skal jo vækste!).

0 kommentarer
1
Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.

Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.