Ledelse

Topforsker: Øget kontrol kvæler nytænkende ledelse

23-06-2020
8 min.
'Organization Theory' fra 1996 er Mary Jo Hatchs hovedværk. Bogen udkom tidligere i år i en dansk oversættelse på Djøf Forlag.

Kontrolsystemer og afrapporteringskrav forhindrer, at ledere kan udvikle deres organisationer og blive bedre ledere, lyder det fra Mary Jo Hatch, der er forfatter til et af de største samlede værker om organisationsteori.

Nutidens ledere kæmper med et paradoks. De står i spidsen for organisationer, der formentlig aldrig  har været så komplekse, omskiftelige og foranderlige som nu. Og ledelsesopgaven har heller aldrig handlet så meget om konstant at kunne forandre, eksperimentere og innovere.

Det burde være en smal sag at finde inspiration til de ledelseseksperimenter og innovationstiltag, som ledernes organisationer skal overleve på i fremtiden. For den samlede pulje af organisations- og ledelsesteorier, man kan støtte sig til, har heller aldrig været større.

Men ser man sig omkring i nutidens organisationer, virker eksperimenterne og innovationen til at kunne ligge på et ret lille sted. Hovedparten af både større offentlige og private virksomheder forekommer stadig at være ledet og organiseret efter stort set samme principper som for 100 år siden. I klassiske hierarkier med top-down ledelse, centraliseret styring, hyppig kontrol og krav om konstante afrapporteringer.

Det paradoks mellem teoriens og praktikkens verden er et klassisk tema inden for ledelse. Men i disse år intensiveres paradokset kraftigt.

Sådan lyder det i hvert fald fra en af de største bidragsydere inden for organisationsteori og ledelse, Mary Jo Hatch. Hun udgav i 1996 mammutværket 'Organization Theory', der gav ledere og studerende et samlet overblik over organisationsteoriens landskab og historie, som hun inddelte i tre perspektiver: Det moderne, det symbolske og det postmoderne. Bogen er siden blevet en verdensomspændende klassiker og har givet Mary Jo Hatch international ikonstatus.

”Alle ledere i dag, selv de bedste, er under så hårdt et pres, at de får sværere og sværere ved at inddrage teoretisk viden om, hvordan man egentlig skal organisere sig og lede organisationer. Endda i en tid, hvor vi aldrig har haft så meget viden at støtte os til,” siger Mary Jo Hatch.

Øget kontrol forhindrer ledere i at eksperimentere

Hun er i dag pensioneret, men har igennem et langt arbejdsliv med talrige professoransættelser på universiteter og læreanstalter over hele verden, herunder tre år på CBS i København, altid fokuseret på koblingen mellem teori og praksis inden for ledelse og organisation. Bl.a. gennem sin undervisning af ledere på forskellige niveauer på lederuddannelser, hvor hun løbende har fulgt med i, hvordan ledere igennem tiden har taget teorierne til sig og eksperimenteret og brugt dem i deres eget ledelsesarbejde. Og det er her, i forhold til det sidste, at hun det seneste årti er blevet gradvist mere bekymret.

”Jeg har undervist og arbejdet med utrolig mange ledere igennem mit liv og må starte med at sige, at der selvfølgelig findes ledere derude, der er meget procesorienterede og interesserede i at bruge og inddrage teorierne,” siger hun og fortsætter:

”Men hovedparten af nutidens ledere giver desværre indtryk af, at de får vanskeligere og vanskeligere ved at eksperimentere med deres ledelse og organisationer og også trække på den teori, de har til rådighed. Simpelthen fordi de hele tiden bliver gradvist mere pressede og kontrollerede i deres ledelse. Hvilket er en del af en større global udvikling, der handler om, at især store organisationer forsøger at styre og kontrollere mere og mere gennem brugen af data og tal,” siger Mary Jo Hatch.

Ifølge hende afspejler dette sig bl.a. i nutidens forkærlighed for big data, men hun mener, at det handler om mere end det. Der er tale om en udbredt tendens i hele den vestlige og moderne verden til at indhente og bruge teknologisk og databaseret information i alle facetter af arbejds- og samfundslivet helt generelt.

”Det er en stor bevægelse, der har været i gang i mange år, og som hviler på en antagelse om, at vi tror, at vi kan kvantificere alting i denne verden og også kontrollere os til at få de udfald, vi ønsker, ved at indhente og støtte os til tal,” siger hun.

Kvantificeringskrav og kontrol starter i toppen

Det er ifølge Mary Jo Hatch denne kvantificering, der i stigende grad bruges som ledelses- og styringsredskaber i organisationer, især til at opstille måltal, måle udvikling, fremskridt og ikke mindst tilbagegang. Det har skabt et voksende kontrolregime over for ledere og æder sig ind på den fleksibilitet, som de burde have til at udvikle deres organisationer og teste nye idéer og teorier af.

”Det er en tænkning, der efterhånden er blevet totalt udbredt i den måde, man i dag indfører ledelses- og kontrolsystemer på i mange organisationer, og som i den grad reducerer lederes fleksibilitet og manøvrerum,” siger Mary Jo Hatch, som ikke er i tvivl om, hvor tendensen starter. Ud over at være muliggjort af de teknologiske fremskridt er den entydigt igangsat i toppen af dagens organisationer.

”Det er jo helt tydeligt, hvor det begynder. I bestyrelser og blandt virksomheders investorer, der bliver mere og mere entydigt fokuserede på profit, fordi teknologien og data nu giver mulighed for at opstille stadig skrappere måltal, som kan bruges til at presse enhver tænkelig krone ud af selskaber. Det skaber en hyper-kontrollerende ledelsestænkning, som ikke tillader ret megen innovation eller menneskelighed for den sags skyld,” siger den amerikanske organisationsteoretiker.

Kontrolmekanismer ødelægger selvstændig tænkning

Som eksempel på kvantificeringsregimet henviser Mary Jo Hatch både til den eskalerende regnskabs- og målafrapportering, som mange ledere i dag i stigende grad bliver underlagt. Men hun peger også på den kaskadeeffekt af kontrol, som tendensen skaber, når afrapporteringskrav og kontrolmekanismer forplanter sig ned igennem organisationers mange led.

Bl.a. nævner hun et forskningsprojekt, hun selv gennemførte i Danmark i Carlsberg Group over en tiårig periode, da bryggerivirksomheden omstillede sig til at være en stor global koncern. En omstilling, som betød, at man indførte nye globale ledelses- og styresystemer i koncernen, der i yderste led fx betød en ny GPS-overvågning og kontrol af hver enkelt bryggerichaufførs leveringsrute for at tidsoptimere deres arbejde og opnå størst mulig profit. Også selv om det underminerede chaufførernes fleksibilitet i det daglige arbejde, ødelagde de tætte kunderelationer og dræbte den motivation, der drev chaufførerne i deres job. En case, som Hatch dog blot betragter som ét ud af utallige eksempler på, hvordan kvantificeringen, teknologien og dataindsamling i dag bliver brugt som styrings- og kontrolredskaber på en måde, der til forveksling ligner den samlebåndsovervågning og ledelsestænkning, der gjorde sit indtog med taylorismen og fordismen for over 100 år siden.

Fremtidens unge vender store organisationer ryggen

Trods den nedslående udvikling for lederes tid og rum til nytænkning vejrer den internationale organisationstænker dog alligevel morgenluft. Og det gør hun, fordi hun gennem sin undervisning af studerende og ledere er begyndt at observere en mærkbar modreaktion, og den giver anledning til optimisme.

”Hvor vi på den ene side i dag ser en udvikling, hvor flere organisationer bliver større og større, sker der samtidig også en vækst i antallet af små organisationer, der ønsker at forblive små. Og det giver håb,” siger den amerikanske professor emerita, som ser væksten i mindre organisationer som udtryk for to tendenser.



Den ene er, at flere og flere ledere er begyndt at erkende, at hvis de skal kunne ansætte dygtige medarbejdere i fremtiden, skal de tilbyde noget helt andet end de store tunge bureaukratier og hierarkiske virksomheder. Fremtidens unge gider ikke arbejde i samme gammeldags statiske systemer som deres forældre, men er tiltrukket af små innovative, dynamiske og eksperimenterende konstellationer. Og den tendens får flere ledere til bevidst at bevare deres organisationer små, mener Mary Jo Hatch.

Unge ledere tager tungere lederuddannelser

Det andet tegn på modreaktionen ser hun komme fra de ledere, hun møder i sin undervisning, hvor hun også sporer en holdningsændring.

”På executive-programmerne er jeg i min undervisning begyndt at se en helt ny generation af unge ledere. De er nu kommet op i rækkerne i deres organisationer og er frustrerede over de store tunge systemer, som de befinder sig i. De vil lede på en anden og på deres egen måde og har lyst til at opbygge deres egne organisationer og starte egne virksomheder på helt andre præmisser,” siger hun.

Præmisser, der især handler om at kunne få lov til at eksperimentere med ledelsesmetoder og organisationsdesign. Herunder også søge inspiration fra teorierne med afsæt i en tungere uddannelsesmæssig ballast.

”Det er nye typer af ledere, der nu er kommet så langt i karrieren, at de også har budget nok til selv at kunne bestemme over deres egen lederuddannelse. Det budget bliver ikke længere brugt på et lederkursus her og et lederkursus der, som det gjorde engang. De her unge ledere investerer store summer i tunge længerevarende uddannelser som doc.-programmer eller ph.d.-uddannelser.

Hvilket jo er en kæmpe mundfuld, hvis man også har et lederjob ved siden af, og vidner derfor om et helt andet ambitionsniveau,” siger hun. 

Kommentér
2
Del Twitter LinkedIn Facebook

Kommentarer


Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.