LEDELSE

Bestseller-forfatter: Modstand mod forandringer er en reaktion på dårlig ledelse

17-06-2020
6 min.
Christian Ørsteds nye bog, 'Fatale forandringer', udkom 4. juni i år og er nu på vej ud i tredje oplag. PR-foto: Anne Kring

På mange arbejdspladser oplever især ledere, at der er modstand mod forandringer. Men ifølge ledelsesrådgiver Christian Ørsted viser forskning, at modstanden ganske enkelt ikke findes. Han gør op med myten i en ny bog og råder ledere til at lære af danske elitesoldater.

Forandringer har et skidt ry på mange arbejdspladser. For nogle år siden viste en undersøgelse eksempelvis, at 42 % af danske medarbejdere synes, at der er for mange forandringer på deres job.

Men det er ikke forandringerne i sig selv, der er modstand imod, mener Christian Ørsted, der er ledelsesrådgiver og forfatter. Derimod peger han – med udgangspunkt i forskning og sit arbejde som rådgiver for ledelserne i en række private og offentlige organisationer – på en anden årsag til modstanden: Den er en helt naturlig reaktion på dårlig ledelse og skabes af den måde, som forandringerne håndteres på.

Det skriver han om i en ny bog, 'Fatale forandringer', der følger op på bestselleren 'Livsfarlig ledelse', som er ude i 20. oplag og er en af de mest solgte danske ledelsesbøger nogensinde.

Christian Ørsted, hvorfor kommer du med den her bog lige nu?

”Der findes masser af forskning, som handler om den her modstandstanke, og i hvor høj grad den er skabt af dårlig ledelse, mens de populære bøger ofte tager den for givet og giver ledere opskriften på at trumfe beslutninger igennem. ’Fatale forandringer’ er en bog med håb for alle os, der kan se, at der er noget, der kunne være bedre, og som har lyst til at præge det. Myten om modstand er fatal for både mennesker og resultater. Troen på modstand bliver en selvopfyldende profeti for ledere, der ikke vil lytte.

Spørger man mellemledere og specialister, om der er noget, de ønsker forandret i deres organisation, kommer der altid masser af ønsker og bidrag til forbedringer. Men det er langtfra sikkert, at de bliver inviteret til at bidrage eller hørt af ledelsen, som i stedet følger en drejebog for forandringer, hvor beslutninger er taget på forhånd.

Konsekvensen af det er jo tab af autonomi – man sætter folk helt uden for indflydelse og frarøver dem muligheden for at bruge deres dømmekraft og intelligens.”

Hvorfor er bogen vigtig?

”Jeg synes, der er gået kludder i det. Det er, som om nogle tror, at forandringer haster så meget, at de skal tromles igennem, og at det derfor er dårligt for forretningen at respektere folk og behandle dem værdigt.

Det kan godt være, det tager længere tid at vise folk respekt, men det bør ikke være til diskussion. Måske det gik, da opgaverne var mindre komplekse, men hvis vi skal lave noget vanskeligt, så er der ingen vej uden om at have fokus på, hvordan vi arbejder sammen om det.

At behandle folk ordentligt, det er ikke en omkostning. Det er simpelthen en basisforudsætning for den måde, man skal tænke forandringer på. Og det er vel vidende, at meget ledelseslitteratur siger, det er billigere at manipulere og presse folk eller overbevise dem med, at de laver noget fantastisk. Der er en lang række af de der beskidte tricks, som er ret udbredte.”

Hvis man viser, at man ikke kan tåle, at dygtige professionelle mennesker, der er lodret uenige, siger én imod, mister man muligheden for at ændre tingene, og så mister man også sin legitimitet og skaber modstand

Skal man så totalt kassere de tricks?

”De virker i alle de situationer, hvor vi ikke har brug for folks dømmekraft. Og der vil jeg så sige ’held og lykke’ til dem, der har djøfere ansat. For hvis de har ansat nogle djøfere og ikke har brug for deres dømmekraft, så skal de vågne op.

Hvis man overvejende har medarbejdere, som arbejder ved et samlebånd, kan det godt være, at ledelsen bedre ved, hvordan opgaverne skal gribes an, og at man derfor sagtens kan presse noget igennem ved at manipulere eller bruge slesk tale. Men lige så snart, at der er nogen, der ved noget, som ledelsen ikke ved – måske også en række eksterne interessenter – så er der brug for, at medarbejderne skal inddrages på en måde, så vi får de bedste løsninger.  



Vi ser det virkelig lige nu, fx med corona, hvor folk føler, at magtudøvelsen er illegitim, og at det økonomiske synspunkt er, at hvis vi presser folk hårdt nok, så skal de nok rette ind. Hvis vi ser på, hvordan mennesker fungerer, så bliver det magtpåliggende for dem at vise, at uretfærdighed er uacceptabel.

Vi ser det i alle slags sager, fx også inden for sundhedsområdet, hvor mange danske læger har følt, at sundhedsplatformen var en forringelse, der blev trukket ned over hovedet på dem, inden den var prøvet af.

Det er ikke altid et spørgsmål om indholdet i beslutningen, men om at magtudøvelsen – beslutningsprocessen – har været utilfredsstillende. Folk kan jo godt acceptere et kompromis og ikke at få alt det, de peger på, men de kan ikke respektere at blive underkendt. Og det kan godt være, at det gik ved samlebåndet, men dengang måtte man så også jævnligt kalde ordensmagten ud, fordi der var voldelige optøjer og strejker. I dag ser vi det som læserbreve i Politiken, hvor folk skriver rasende om den styrelse, de er ansat i. Eller i bøger som ’Mørkelygten’ af Jesper Tynell.”

Har du et eksempel på ledelse, der virker godt?

”Et paradoksalt sted, hvor jeg har oplevet det, er i Frømandskorpset, hvor man aktivt kan sige sin ledelse imod og blive takket for det. Man kan fx sige til sin øverste ledelse, at ’en beslutning er fuldstændig lodret forkert’ og møde spørgsmålet ’Hvorfor?’ efterfulgt af nysgerrig interesse for at sikre grundlaget for opgaveløsning. Det er et godt eksempel på det, vi har brug for. De ledere, der kan tage imod andres personlige og faglige holdninger, mister ikke autoritet. Men hvis man viser, at man ikke kan tåle, at dygtige professionelle mennesker, der er lodret uenige, siger én imod, mister man muligheden for at ændre tingene, og så mister man også sin legitimitet og skaber modstand.”

Hvad har du selv lært, siden du sidst udgav en bog?

”Da jeg mødte Amy Edmondson (amerikansk ledelsesprofessor, red.), fik jeg lige pludselig et sprog for det, jeg synes, vi har manglet. Før ville jeg have sagt, at forudsætningen for forandring er stabilitet, og at det ikke findes ved øget pres. Men Edmondson gør noget genialt. Hun peger på, at hele verden kan være i kaos, men hvis dem, vi arbejder sammen med, er dygtige, og vi bakker hinanden op, så kan det faktisk være fantastisk at skulle løse en svær opgave i en umulig situation – i kraft af den psykologiske tryghed, vi har ved hinanden. At vi arbejder for og med mennesker, hvor vi tror på, at vi kan tale om fejl, tvivl, spørgsmål, uenighed og idéer uden at tabe ansigt eller blive straffet.”

Hvorfor sælger dine bøger så godt?

”Mange bøger om ledelse bliver ikke læst. De er kloge, men ender ofte i banale, forsimplede opskrifter til mennesker, der står med reelle, svære opgaver. Jeg håber, at jeg med ’Livsfarlig ledelse’ – og nu i ’Fatale forandringer’ siger noget, som er vedkommende og giver stof til eftertanke frem for letkøbte råd. Det kan man også finde i videnskabelige artikler, men jeg har valgt at fortælle om forskningen med udgangspunkt i spændende cases, som får én til at tænke nyt. Der er brug for at skrive om ledelse på en måde, som gør det interessant at tale videre om det, for ledelse er ikke kun for ledere. Det er noget, vi skaber sammen”.

 

Christian Ørsted er cand.merc. fra CBS. Han har i mere end 20 år undervist og rådgivet ledere i virksomheder og organisationer som Novo Nordisk, Røde Kors, Coca-Cola, FN, A.P. Møller – Mærsk, Danske Bank, Ørsted og Udenrigsministeriet og er forfatter til flere bøger – senest ’Livsfarlig ledelse’ og nu ’Fatale forandringer’. 

17 kommentarer
29
Del Twitter LinkedIn Facebook

Kommentarer

Kenneth

19.06.2020 kl. 13.31

God og meget relevant artikel!
Forandringsledelse handler mennesker og ressourcer, og ofte bliver eksterne konsulenter bragt ind i virksomheden til at løse en bunden opgave indenfor en given tid.
Det er de dygtige medarbejdere, både på specialist og lederplan, der kender forretningen, dens DNA og faldgruber og ofte bliver kørt over i konforme og standardiserede løsninger.
Du skaber dine forandringer ved åben, ærlig og inddragende ledelse - og når du afsætter de ressourcer som forandringen rent faktisk har behov for.

0 kommentarer
4
Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.

Peter Justemark

19.06.2020 kl. 12.14

Hvad er ræsonen i at hente inspiration fra frøkorpset - en gruppe af meget højt motiverede og dygtige mennesker der helt eksplicit har valgt en omskiftelig hverdag - til vores arbejde med vores medarbejdere, der jo i sagens natur er mere almindelige - mindre dygtige og mindre motiverede.

5 kommentarer
0

Jens Ring

19.06.2020 kl. 12.56

Dit udfald ridser meget godt problemstillingen om danske lederes magtarrogante tilgang til ledelse op.

4 kommentarer
3

Peter Justemark

19.06.2020 kl. 13.21

Det er illusorisk at forvente, at gennemsnitsmedarbejderen skal ledes på samme måde som en exceptionel medarbejder. De fleste mennesker er gennemsnitlige - det er ikke arrogance, det er matematik.

3 kommentarer
0
Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.

Jens Ring

19.06.2020 kl. 17.19

Det er absolut ikke ensbetydende med, at de ofte har ganske gode bud på en mere hensigtsmæssigt organisering af arbejde. De fleste søger iøvrigt ofte mod jobs, der matcher deres talenter, og derfor er de ikke gennemsnitlige i f t. De job de varetager. Den er korrekt matematik, det kræver blot en god leder, der ansætte de bedst egnede.

2 kommentarer
7
Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.

Mikkel

25.06.2020 kl. 22.22

Jens. Hele din tilgang til sagen er temmelig djøf-teoretisk, og ikke funderet i virkeligheden.
Peter viser netop lidt indsigt i virkeligheden, og om hvordan den "rigtige" verden fungere. Det er rigtigt at man med terrorister modeller, blot skal ansætte de bedst egnede, men nu er virkeligheden...jo virkeligheden...og ikke en teoretisk model hvor man blot fyrer alle og ansætter et helt nyt hold.
Faktisk oplever man også, i virkeligheden, at der er yderst dygtigt faglige personer der er yderst motiverede i deres fag-faglighed, men bare ikke har lyst til at være omskiftelig hele tiden.

1 kommentar
0
Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.

Martin Nielsen

04.07.2020 kl. 18.12

Hvis man ikke har tillid til at man har et vinderteam så har man fra starten afskrevet sig at få det. Præmissen med at der ikke findes en masse dygtige og engagerede mennesker på alle niveauer, er skræmmende og vidner om at man skal igang med at tage et alvorligt kig indad, da man jo selv som leder har haft indflydelse på det team man har skabt. Man behøver jo heller ikke fyre for at skabe det perfekte team. Tværtimod skal teamets styrke fremdyrkes via kvalificeret ledelse og motivation.

0 kommentarer
1
Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.
Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.
Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.

Søren Hvalkof

19.06.2020 kl. 11.48

Henrik Rose citatet er dårligt dansk:
Strategimodeller er i et ord...
Identificere(r)..e er et udsagnsord i nutid der skal have -r i slutningen. ... Modstand mod forandring af den danske grammatik og retskrivning... :-)

3 kommentarer
1

Henrik Rose

19.06.2020 kl. 12.38

Tak. Kan jeg undskylde det med, at jeg forsøger mig med at jeg forsøger at frigør mig fra nulfejls kulturen?
(Ironi kan forekomme.)

2 kommentarer
2

Marianne

19.06.2020 kl. 17.52

Kun hvis den der udbetaler din løn må 'glemme' et par cifre på venstre side af kommaet ;)

1 kommentar
0
Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.

Henrik Rose

20.06.2020 kl. 07.15

Jeg er jo bare Agil kan jeg siger med en henvisning til en anden artikel her på dette site. Om fremtidens kompetencekrav. Ref. #6.

0 kommentarer
0
Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.
Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.
Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.

Hans

19.06.2020 kl. 11.45

Åh, hvor jeg dog genkender det billede!

0 kommentarer
0
Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.

Henrik Rose

19.06.2020 kl. 08.54

Ja hvorfor er topledelse oftest uddannet i strategi modeller der identificere behovet for forandringer. Såsom Porters Five Forces og PEST mv.?
Forandringsledelsen lever ofte et isoleret liv og er en ledelsesopgave der udføres af en projekt/forandringsledere (evt. ekstern), der ikke er en del af topledelsen.
Vi har behov for forandringer men hvorfor kobler topledelsen sig ikke mere direkte på forandringsledelsen. Fordi det er jo her at fremtiden skal skabes for organisationen.
Men måske er tidsperspektivet for kortsigtet hos mange topledelser og det er bundresultaterne i de næste 1-2 år der er i fokus. Og eventuelle negative konsekvenser af dårlig forandringsledelse viser sig først efter toplederen har fået et nyt job i en anden organisation.

0 kommentarer
1
Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.

Elin

19.06.2020 kl. 08.38

Spændende!
Men måske kan man alligevel forestille sig et "loft" for forandringer - selv under præmissen "god ledelse"...? Bare en tanke...

0 kommentarer
0
Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.

Ole Kjærgaard

18.06.2020 kl. 18.25

"Intet nyt under solen" I følge eksisterende faglitteratur dels klinisk- og arbejdspsykologiske studier tilbydes dokumenteret viden om menneskets/systemers "modstand i mod forandring" (S. Hildebrandt og S. Brandi; et al)

0 kommentarer
1
Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.

Claus Christensen

17.06.2020 kl. 16.03

I virkeligheden efterspørger mange medarbejdere intelligente forandringer, der baserer sig på så mange aspekter af virkeligheden som muligt og som har medarbejdernes medejerskab. Af begge grund er involvering af medarbejderne vigtigt.

Jeg har fået læst bogen og kan varmt anbefale den, fordi den giver nogle begrundede principper for, hvordan man kan gribe forandringer an på en måde, der både bevarer medarbejderne og skaber resultater.
Dog har jeg et forbehold overfor den agilitet og eksperimenteren, bogen også anbefaler, fordi det ofte er nødvendigt at fastholde langsigtede strategier i længere tid for at kunne flytte store organisationer og for at være troværdig overfor interessenterne. Men netop derfor er det også vigtigt, at de strategiske beslutninger har involveret medarbejderne (og andre interessenter). Eksperimenteren med henblik på gradvise forbedringer er helt ok og nærmest nødvendigt på det operationelle niveau. Også en god pointe, at ledelsen skal skabe muligheder, optionalitet. Gode ledere baner vejen.

0 kommentarer
1
Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.

Kim jensen

17.06.2020 kl. 15.20

God artikel... Den bog må jeg læse

0 kommentarer
4
Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.

Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.