Problemet med konsulenter er, at vi ikke forstår, hvad de laver

Er der en silketråd i konsulentens skjorte så fin, at den ikke kan ses med det blotte øje, eller er det blot varm luft? Lægerne, sygeplejerskerne, kassedamerne, rengøringsassistenterne, de har rigtigt tøj på – tøj, som man kan se med det blotte øje. Se, dét er virkeligt arbejde. Godt vi har professorer som David Graeber og debattører som Dennis Nørmark, der tør sige det, vi alle tænker: Konsulentbranchen klynger sig selvhøjtideligt til magten, men ’de har jo ikke noget tøj på’ – eller hvad?

Den igangværende sundhedskrise har for alvor sat arbejdets værdi på prøve. For nylig påpegede den økonomiske antropolog David Graeber i Information, at Covid-19-situationen viser os, hvilke jobs der er nødvendige, og hvilke vi kan undvære: Ingen savner konsulenter, når samfundet er i knibe.

Graeber kalder det ”bullshit jobs” – jobs, som ikke tilfører reel værdi, men alligevel er der. I artiklen bliver konsulenter fremhævet. Der bliver peget på, at de jagter forandring for forandringens egen skyld uden respekt for rutine og erfaring og uden skelen til, hvad der allerede virker.

Herhjemme har begrebet ”pseudoarbejde” vundet indpas til at indfange og kritisere lignende fænomener. Pseudoarbejde og bullshit jobs fremføres som nutidens fedt eller overskudsressource, der i bedste optimeringsstil kan hævdes blot at kunne skæres væk. Denne kritik har genklang i en længere modstilling mellem "åndens" og "håndens" arbejde, "kolde" versus "varme" hænder og mellem hvem og hvad der (ikke) skaber den ”rigtige” værdi.

Konsulenter spreder viden

Selvom kritikken kan være berettiget på flere områder, mangler den nuancer, ikke mindst i forhold til konsulenters arbejde i den offentlige sektor, der dækker over et bredt antal beskæftigelser såsom ledelsesudvikling, strategiudvikling, digitalisering, dataanalyse, finansiel rådgivning, service-design, kommunikationsudvikling, rekruttering, konflikthåndtering, stresshåndtering etc. En af os har +15 års erfaring som ledelseskonsulent og partner i et konsulenthus, mens den anden har studeret konsulenters arbejde og er i gang med en undersøgelse af værdiskabelse i konsulentbranchen, og vores ambition er at nuancere debatten.

Som ledelseshistoriker Christopher McKenna beskriver det, udbredtes professionelle ledelseskonsulenter som en måde, hvorpå virksomheder kan lære om andre virksomheders praksis gennem konsulentens videnspredning. I dag er konsulenter fortsat oftest hyret af en ledelse, som har en intention om, at konsulentarbejdet skal skabe reel værdi og læring for organisationen, og konsulenter skal ofte løse opgaver, som der ikke er tilstrækkelige organisatoriske ressourcer til det pågældende sted.

Studier har vist, at konsulenter bl.a. kan bidrage med ny viden gennem hurtige og specialiserede vidensoverblik samt hjælpe vanskelige forandringer på vej ved at skabe legitimitet til at gennemføre dem. Rekvirenten, som engagerer konsulenten, må med andre ord opfatte konsulentens bidrag som værdifuldt og ikke som pseudoarbejde eller bullshit. Ellers ville de næppe engagere konsulenten igen. Vi vil derfor hævde, at en del af det egentlige problem er, at vi mangler forståelse for, hvilket konkret stykke arbejde konsulenten laver, og hvorfor det ofte ikke kan løses af lederne og medarbejderne selv.

Hvad betaler man egentlig for?

Artiklen i Information illustrerer denne mangel, da David Graeber selv udtrykker, at han ikke aner, ”hvad en udviklingskonsulent laver normalt”. Konsulentbranchen har haft ry for at være en lukket kreds og viklet ind i et slør af mystik og høje salærer, hvor arbejdet ikke ønskes gransket – værdien bæres af renommé og tillid i relationen. Denne lukkethed er måske delvist skyld i, at vi mangler forståelse for konsulenters arbejde.

Langt de fleste konsulenter, vi igennem tiden har interviewet eller været i kontakt med gennem eget konsulentvirke, viser dog stor interesse for at udlægge deres arbejde, og flere peger da også på, at udviklingstendensen i branchen indbefatter et øget fokus på, hvilken værdi konsulentarbejde skaber.

En vigtig pointe er imidlertid, at konsulenter sjældent er bedre, end klienten tillader det, og i den offentlige sektor spiller de udbud, som konsulenten underlægges også en central rolle.

Der findes uden tvivl dårligt konsulentarbejde, ligesom der bliver bestilt overflødige konsulentrapporter, hvor arbejdet kan blive pseudoarbejde, som ikke skaber værdi for borgerne og samfundet. Det kan meget vel være, at den offentlige sektor med fordel kunne integrere flere specialist-funktioner, men dette er en politisk diskussion om størrelsen på vores offentlige sektor, transaktionsomkostninger og løn snarere end en kritik af den enkelte konsulent. Et ensidigt fokus på bullshit og pseudoarbejde risikerer at blive populistisk, og der er brug for flere nuancer i debatten.

Når det kommer specifikt til konsulentarbejde, er der brug for en bedre forståelse af, hvad det er for et stykke arbejde, konsulenter bibringer offentlige og private organisationer, og hvad der karakteriserer god kvalitet i konsulentarbejde. Det er ikke nok at sige, at konsulenter bidrager med specialistviden; vi må forstå, hvordan denne viden skabes, hvilket arbejde der ligger bag, hvordan strukturelle forhold påvirker arbejdet, og hvad der betales for.

En sådan kortlægning vil have en afmystificerende effekt, men det er ikke nødvendigvis en dårlig ting for hverken branchen eller kunden, at man faktisk kan se silketråden i konsulentens skjorte.