Distanceledelse stiller store krav til chefen

For andre kan distancearbejde dog næsten være som paradis. Som det danske par, der arbejder fra deres spisestue i Tokyo. Eller cand.merc.en på en café i Santiago de Chile. Mere om dem senere – først lidt om tendensen.

Distanceledelse breder sig, fordi virksomheder bliver mere og mere globale, og fordi den nyeste teknologi gør det lettere at kommunikere på tværs af geografi og tidszoner. Smalltalk og fælles frokost afløses af Skype-snak, videomøder og mailkorrespondance – og måske sjældne fysiske møder.

Lederen kan føle sig ensom

Chefkonsulent og cand.psych. Jesper Bubandt Toft fra Center for Ledelse underviser i distanceledelse, bl.a. hos Djøf. Her møder han talrige offentlige og private chefer, som leder på afstand – og som ofte føler sig ensomme og forladte, fordi de ikke længere kan være en del af holdet.

Selv om distanceledelse altid har eksisteret, fx i militæret, er det nu langt mere komplekst at lede på afstand. Dels fordi der mangler en fælles base, så man ikke umiddelbart kan tilpasse sin lederstil og få vendt diverse spørgsmål. Dels fordi det er nødvendigt at kommunikere virtuelt, og lederen måske også har svært ved at bruge tekniske platforme som Slack, Zoom og Yammer.

Ifølge Jesper Bubandt Toft giver distanceledelse især problemer, når det kombineres med systemer som new public management, hvor man tror, at man skal styre frem for at uddelegere ansvar.

”Man kan se helt generelt, at ledelser er blevet dårligere til at delegere ansvar. Vi skal væk fra den her kontrol, og at beslutninger tages af nogle, der ikke ved noget om, hvad der foregår,” siger Jesper Bubandt Toft og tilføjer:

”Nogle gange kan lederen køre den på, at ’vi kender hinanden, og jeg er en karismatisk leder, så det skal nok gå’. Men pointen i distanceledelse er, at lederen simpelt hen ikke kan køre den på charmen.”

Aarhus-København

I Styrelsen for IT og Læring (STIL) er kontorchef Finn Togo leder for fire medarbejdere i STILs afdeling i Aarhus og 10 i København, hvor han også selv sidder. Og selv om han virkelig forsøger at være nærværende for medarbejderne i Jylland, giver det udfordringer.

”Dem, man er tæt på hver dag, har man bare et andet forhold til end dem, man ringer til og ser på videolink. Efterhånden som vi kender hinanden, er det personlige ikke noget problem, men adgangen til mig er bare bedre, når de kan se mig fysisk,” fortæller Finn Togo.

En af styrelsens opgaver er at støtte lærere og pædagoger i at bruge it hensigtsmæssigt i undervisningen, og traditionelt har STIL selv været langt fremme med at anvende it, eksempelvis til videokonferencer.

Alle mødelokaler i styrelsen har storskærme, og mens teknikken kunne være ustabil for blot få år siden, sker det nu meget sjældent. Alligevel er Finn Togo omhyggelig med at rejse til Aarhus hver måned og mødes fysisk med hver enkelt medarbejder.

Og der har da været udfordringer som fx, at den ugentlige fælles morgenmad ikke fungerede pr. videokonference, fordi det skramlede for meget med brød, poser og bestik. I stedet spises der nu morgenmad de to steder, før videolinket kobles til, og der afholdes fælles virtuelt kontormøde.

Alt i alt mener Finn Togo, at den forbedrede teknologi til videomøder har haft stor betydning, og han værdsætter at have medarbejdere i Aarhus, der har et netværk uden for København og kommer med en lidt anden tilgang til de forskellige opgaver.

En af dem er specialkonsulent Kristian Kallesen. Han mener, at kontoret har indrettet sig hensigtsmæssigt efter, at chefen sidder i København – men det giver udfordringer i tilspidsede situationer.

”Hvis vi har en haster, der kræver en chefvurdering, er han selvfølgelig en flaskehals. I den situation kunne det være en fordel lige at kunne gå hen til ham,” siger Kristian Kallesen.

Han vurderer, at videokonferencer er bedst til strukturerede møder, hvorimod det er vanskeligere med sociale møder og ping-pong hen over bordet. Det er også en fordel, hvis antal deltagere på hver af de to lokationer ikke er helt skævt. Han kunne godt ønske sig, at der blev en mere ligelig balance mellem antallet af medarbejdere i Aarhus og København. Balancen tipper let til fordel for København, hvor der er flest ansatte. Alle medarbejdere samles dog også fysisk flere gange om året.

Flere vælger distance

Det er ikke altid arbejdsgiveren, der beslutter sig for distanceledelse. Flere og flere vælger selv distancen. Fx konsulenter, tidsbegrænset ansatte, vikarer, projektmedarbejdere eller ’platformsmedarbejdere’, som af forskellige årsager slet ikke ønsker ’et fast forhold’.

Et eksempel er Sasha Raae, som straks efter cand.merc.kom.eksamen fra Copenhagen Business School flyttede til Chile, hendes mors hjemland. Hun faldt over et jobopslag på Facebook fra det danske firma WorkHero og arbejder nu på tredje år som Remote Marketing Hero med base i landets hovedstad, Santiago de Chile.

”Her behøver jeg ikke leve i en så fast 8-16 hverdag. Jeg kan rejse tilbage til Danmark, hvis én skal giftes – eller under akutte omstændigheder – og så tage tilbage til min kæreste her. Jeg har større frihed til at designe det på min måde,” siger Sasha Raae.

Modsat ser hun det som en ulempe, at hun er langt væk fra sine kolleger og chef i Danmark, og det var meget udfordrende at starte i jobbet, fordi hun stort set selv stod for sin egen oplæring. Det er også en ensom arbejdsform, men til gengæld prioriterer hun at bruge meget tid sammen med venner og familie i fritiden.

Friheden betyder også, at hun kan afpasse arbejdet efter sit eget energiniveau og fx starte senere en dag eller tage pauser og træne, når hun har brug for det. Undertiden presser kundernes behov sig dog på, så fleksibiliteten går begge veje. Alle kunderne er danske, og normalt udfører og rådgiver hun i digital markedsføring for 10-12 kunder pr. måned.

Leder fra ferieadressen

Danske Per Knudsen driver rekrutteringsfirmaet ENEX Japan i Tokyo med seks medarbejdere, men ingen af dem kommer rigtigt på hans kontor, for de arbejder mest hjemmefra.

Selv arbejder Per Knudsen og hans kone, Anne Bille, som er psykiater og medicinsk direktør, ofte fra deres båd. Eller oppe i bjergene, hvor de står på ski. Her arbejder de så nogle timer først på dagen uden nødvendigvis at fortælle kunderne, hvor de er.

Kunderne er i Hong Kong, Danmark og Japan, hvor Per Knudsen har boet i mange år, efter at han blev udstationeret af ØK.

Et par gange om ugen samler han sine medarbejdere til teammøde pr. telefon, og han mødes også undertiden med dem hjemme, i Tokyo American Club, hvor han er medlem, eller på en restaurant.

”Det er klart, at man er nødt til at lave sin stil lidt om. Man kan ikke bare lige rende over til den andens skrivebord og sige noget. Og en gang imellem kan jeg da være i tvivl om, hvorvidt de driver den af, især vores afdeling i Indien. Men man er nødt til at tro på, at de rent faktisk laver, hvad der er aftalt,” siger Per Knudsen.

Ved distanceledelse kan man så heller ikke se, om folk har det dårligt en dag. Og ifølge Per Knudsen bliver det hele ’lidt mere klinisk’.

”Man har tit en tendens til at være lidt kort for hovedet, når man skriver e-mails eller sms’er, så man skal passe på, at folk ikke bliver sure eller misforstår, hvad man skriver,” siger han.

Faktisk har han tænkt på at bede de ansatte komme mere på kontoret, men han synes ikke rigtigt, han kan tillade sig det, når han ikke selv har planer om at vise sig oftere. Ulempen er så, at han og hans kone næsten altid er delvis på arbejde og altid på e-mail og telefon. Faktisk er det kun lykkes ham at holde totalt ferie én gang.

”Det var, da jeg sejlede over Atlanten i en sejlbåd. Der var ingen muligheder for kommunikation, så det var rigtig ferie.”

Gadgets fremmer vi-følelsen

Herhjemme anbefaler Jesper Bubandt Toft fra Center for Ledelse, at lederen hele tiden sørger for at reetablere forbindelsen til de ansatte. For hvis der ikke er noget nærvær fra lederens side, så smutter medarbejderne simpelthen.

Han foreslår, at der lægges noget relationsskabende ind i virtuelle møder, fx 10 minutters konferencer morgen og eftermiddag. Teamlederen kan også starte hvert møde med at sige noget sjovt – eller bede teamet om det. Eller som i et eksempel fra Indien: At markere teammedlemmernes fødselsdage ved, at en kollega laver et fødselsdagskort med et portræt.

”Man bruger gadgets, intern kommunikation og storytelling. Den type ting, som rammer vi-følelsen, for det virker nemlig også på distancen i modsætning til kun kontrol og styring,” siger Jesper Bubandt Toft.

Selv om der altså er mange udfordringer ved distanceledelse, ser han dog lyspunkter, især fordi teknologien gradvis bliver bedre, og fordi vi stille og roligt vænner os til at bruge fx Skype og arbejde på fælles Google-drev. Men hvis der mangler ordentlig ledelse, findes de samme problemstillinger, som når man deler kontor – og nye kommer til. Når man arbejder på tværs af kulturer, opstår der tit problemer og misforståelser, fordi man glemmer at kommunikere nok. Og samtidig kan det være frustrerende med forskellig beslutningshastighed:

”Distancen, teknologien og forskellige kulturer øger bare kompleksiteten og strammer op om, hvor skarp du skal være som leder. Det stiller krav om hele tiden at genetablere relationen og arbejde med identitet og vi-følelsen samt koordinerings- og retningsteknikker.”

Efter at denne artikel var færdiggjort, blev organiseringen i STIL ændret, så Finn Togo nu arbejder som chefkonsulent i Digitaliseringskontoret, der er en fusion af Kontor for pædagogisk it og Digitaliseringskontoret.