Corona: Innovation går tabt uden bevidst forandringsledelse

Coronakrisen er anderledes end mange andre kriser, der har ramt det danske og globale samfund i nyere tid. Dels rammer krisen samtlige grupper: Individer, organisationer og ydre målgrupper. Dels er tidsforløbet i krisen – og konsekvenserne af den – i konstant bevægelse og uforudsigelig forandring.

Et relativt lavt smittetryk hen over sommerferien fik mange af os til at indfinde os i en form for post-coronakrise-hverdag på arbejdspladsen. Bare tre-fire uger senere vendte vi noget modvilligt retur til hovedsageligt at arbejde hjemmefra og fik introduceret ansigtsmasker i, hvad der føltes som et corona-tilbageslag.

Selvom håbet om en vaccine bliver større for hver dag, forbliver uvisheden om, hvordan vores samfund og arbejdspladser faktisk kommer til at se ud og fungere efter coronakrisen. Hvad – om noget – vil se ud som før? Hvad vil være forandret markant til det bedre eller dårligere? Hvad vil og kan vi efterlade som vrag i coronakrisen som noget, vi på ingen måde har lyst til at fortsætte med at gøre?

Især i foråret – i begyndelsen af coronakrisen – var innovations- og forandringskraften tydelig. Da statsminister Mette Frederiksen den 11. marts hjemsendte nærmest alle voksne og børn, meldte hun samtidig tydeligt ud, at der ville blive begået fejl, når vi alle skulle håndtere det ukendte: "Vi står på ubetrådt land. Vi står i en situation, som ikke ligner noget, vi har prøvet før. Kommer vi til at begå fejl? Ja. Kommer jeg til at begå fejl? Ja. Jeg får brug for jeres tålmodighed."

Dermed gav statsministeren medarbejdere og ledere på de offentlige arbejdspladser mandat til at sætte innovationskraften fri og eksperimentere sig frem til at finde de bedste løsninger, netop fordi rammerne for opgaveløsningen over natten blev ændret markant.

Vi hørte om og så mange eksempler på, at mandatet blev brugt og omsat. Vi så lynskaleringer og -implementeringer af eksisterende teknologiske og digitale løsninger som videokonsultationer med praktiserende læger og fødselsforberedelse via webinarer. På beskæftigelsesområdet afprøvede man samtaler med ledige over telefon i stedet for det nu umulige fysiske fremmøde. I skoler og dagtilbud blev hele opgaveløsningen lagt om: Mindre grupper, nye rammer for aflevering og afhentning, mere udeundervisning, andre strukturer på skoledagen osv. Sideløbende med en vældig kriseomstilling ryddede vi hylderne for innovationer, der var udviklet, men aldrig rigtig implementeret.

Kriseledelse er et godt greb til at håndtere en krise af en størrelse og karakter som coronakrisen. Kriseledelse er typisk centraliseret og kører efter en klassisk formel inspireret af militærets ledelsesform. Det er en ledelsesform med tydelige kommandoveje og klare afgrænsninger af, hvem der træffer beslutninger om hvad, og hvem der implementerer beslutningerne hvordan. Det er en ledelsesform, der er særdeles velegnet til at håndtere pludseligt opståede kriser, der udviser en trussel mod vores liv og samfund.

Men hvis vi skal opnå at høste værdien af alle de små og store innovative tiltag, der er udviklet i foråret som konsekvens af coronakrisen, kræver det forandringsledelse. Det kræver et varigt fokus på at teste og høste de potentielt varige gevinster af de mange prototyper og forsøg, der var bydende nødvendige i foråret. Det kræver også, at vi igen får borgere og virksomheder med i innovations- og forandringsarbejdet: Vi skal følge op på, hvordan borgerne og virksomhederne oplevede mulighederne for at være i kontakt med den offentlige sektor via andre kanaler end normalt – og hvordan de oplevede at få ydelser i andre former.

Det kræver en ledelse, der fastholder, at når forsøg og nye innovative tiltag var mulige i foråret, er der også nu – og måske særligt nu – mulighed for at teste, implementere og fortsætte fornyelsen af den offentlige sektor og vores samfund!

Vi kan ikke alene køre på kriseledelse og en konstant brændende platform, hvis vi skal høste af forårets innovationsfrø. Når krisen brænder ud, falder meget tilbage sammen med lettelsen over, at det kritiske er ovre. Vi har en unik mulighed for at tage ved lære – og skabe nye muligheder for at rykke os endnu længere.

Det bliver der behov for. Klimaudfordringen tårner sig op. Demografien udvikler sig mod større krav. Og coronakrisen efterlader både ulighed og en regning at betale.

Arbejdslivet og samfundet efter coronakrisen kommer til at se anderledes ud end det, vi kendte i februar 2020. Vi har en unik mulighed for at høste af krisens iboende forandringskraft, men det kræver, at den klassiske kriseledelse følges af forandringsledelse. Ellers sidder vi tilbage med kun regningen.

Pia Gjellerup er centerleder, og Lene Krogh Jeppesen er chefkonsulent, begge ved Center for Offentlig Innovation.