Forskning om bjergbestigere kan gøre ledere bedre til deres arbejde

Manaslu, verdens ottende højeste bjerg, er beskrevet som en 'kompakt væg af sne og is, der hænger ned fra himlen'. Bjerget med to spidser ligger i Himalaya-bjergkæden i den centrale del af Nepal.

Efter otte forgæves forsøg lykkedes det briten Mark Horrell at nå den højeste af Manaslu-tinderne den 5. oktober 2011. Klokken 11.30 stod han på toppen, 8.163 meter over havets overflade, sammen med to andre bjergbestigere fra sit internationale team.

Mindre end et år senere omkom 11 bjergbestigere under en lignende ekspedition, efter at de havde undervurderet risikoen for sneskred. I gennemsnit har hver 10. bjergbestiger på Manaslu mistet livet i forsøget på at nå toppen og komme sikkert ned igen.

Hvad gjorde, at en ekspedition som Mark Horrells klarede sig uden ulykker, mens andre gik til grunde?

Det spørgsmål har professor Jennifer Chatman undersøgt i flere år. Og hun mener, svaret kan lære os noget vigtigt om, hvordan vi bør lede organisationer og teams.

Unikt forskningsmateriale

Mark Horrell er – ud over at være en dygtig bjergbestiger – en del af et pokkers interessant datasæt. Sammen med alle bjergbestigere, der har forsøgt at erobre en tinde i verdens højeste bjergkæde, optræder han i Himalaya-databasen. Her kan du finde data fra over 10.000 ekspeditioner.

Da Jennifer Chatman blev opmærksom på databasen, indså hun hurtigt, at den kunne være en unik kilde for hende. Chatman er professor i organisationsledelse på Haas School of Business på University of California, Berkeley, og hun forsker i den kulturelle dimension i organisationer.

”Megen organisationsforskning har ført til en konklusion om, at maksimalt samarbejde, kollektivisme, altid skulle give det bedste resultat. Det har jeg været skeptisk overfor. Himalaya-databasen har været et smukt design til at komme helt tæt på denne problematik,” siger Chatman på sit kontor i Berkeley, naboby til San Francisco.

”En bjergbestigning afspejler overvejelser om, hvornår en gruppe skal forsøge at rykke, og hvornår den skal sætte tempoet ned eller gå i en ny retning for at undgå tilbageslag,” siger Chatman.

Det svarer meget til dynamikken i en organisation, bemærker hun, og tilmed under ekstreme vilkår.

Hun opremser som fortrin ved studiet, at bjergbestigerne ikke kommer fra Himalaya-regionen, og deres nationale tilhørsforhold har således generelt ingen indflydelse på deres faktiske formåen til at bestige i Himalaya. Alle er ligestillet på dette punkt. Deres nationaliteter er dog med til at bestemme, hvor kollektivistisk gruppen samlet set er i sin tilgang til opgaven. Her skeler Chatman til den hollandske socialpsykolog Geert Hofstedes forskning om effekten af et samfunds kultur på borgernes værdier og adfærd i forhold til individualisme-kollektivisme.

Bjergbestigerne i teamet har også forskellig ekspertise, der primært er bestemt af, hvor mange tidligere ekspeditioner i høje bjerge de har deltaget i. Så niveauet af ekspertise i gruppen kan samtidig fastslås.

”Mangfoldigheden med hensyn til nationalitet er dæmpet af kollektivisme, som kan hjælpe til at samles om at nå målet. Mangfoldigheden med hensyn til ekspertise fremmer tilstedeværelsen af viden, der kan hjælpe til at imødegå udfordringer,” forklarer Jennifer Chatman.

Apropos udfordringer: Blandt de øvrige variabler i studiet er indikatorer for sikkerhed, nemlig ulykker og dødsfald.

Det anvendte uddrag af datamateriale fra Himalaya-databasen dækker perioden 1950-2013 og omfatter næsten 60.000 bjergbestigere og over 8.000 ekspeditioner. Jennifer Chatman har samarbejdet med tre andre forskere om projektet, og konklusionerne blev offentliggjort i det videnskabelige tidsskrift Organization Science i 2019.

Udviskede skel

Jennifer Chatman og hendes forskerkolleger fandt i Himalaya-databasen belæg for, hvad de forventede. Nemlig at en høj grad af kollektivisme bidrager til at nå bjergtinden, når der er stor national mangfoldighed i teamet. Og at en høj grad af kollektivisme samtidig kan stå i vejen for, at mange ekspertiser kommer i spil i gruppen, når dette viser sig nødvendigt.

”Når vi stræber efter at være maksimalt samarbejdende, bliver skel i gruppen udvisket. Kollektivisme og høj national mangfoldighed, som stimulerer til at nedtone forskelle, øger chancerne for, at en gruppe kan løse en opgave, hvor succesen afhænger af, at alle er med. Gruppens medlemmer vil med større sandsynlighed nå bjergtoppen,” siger Chatman.

”Omvendt kan det i visse faser være problematisk at påtvinge en kollektivistisk norm i en mangfoldig gruppe, hvor der er en vifte af ekspertiser til stede – nogle har været med på adskillige bjergbestigninger, for andre er det første gang. Hvis alle deltageres bud på, hvad der skal gøres i krisesituationer, tillægges lige stor vægt, og forskelle i ekspertise ignoreres, kan det føre til ulykker og dødsfald,” siger Chatman.

Fordi analysen af Himalaya-data viser en korrelation mellem ekspeditionsteams sammensætning og deres succes, men ikke en egentlig årsagssammenhæng, besluttede Jennifer Chatman og kollegerne at supplere med en laboratorieundersøgelse for at kunne påvise en sådan kausalitet.

”Man kunne indvende om Himalaya, at det er en særlig type af personer, der beslutter at deltage i en nationalt mangfoldig gruppe,” påpeger Chatman.

I laboratorieundersøgelsen skulle hold på tre personer finde vej fra en simuleret, mislykket månelanding til moderfartøjet i rummet.

Scenariet indeholdt både et fælles mål og en beslutning om sikkerhed. Der var en begrænset, samlet mængde ilt. Der var to ruter, hvoraf den ene var den korteste, men også den mest risikable. Forskerne lavede sammensætninger af 250 hold med varieret kollektivistisk indstilling, mangfoldighed og grad af ekspertise.

Resultatet blev en bekræftelse af mønstret fra Himalaya-ekspeditionerne.

Kollektivisme fik holdene til at deles optimalt om iltmængden, men hæmmede dem i at vælge den bedste rute, fordi de ignorerede vigtige ekspertiser.

Hold med forskelligheder

At opnå et optimalt samarbejde. Det er, hvad alle organisationer i princippet ønsker. Læren af Himalaya-studiet er ifølge Jennifer Chatman, at mangfoldighed er en positiv faktor, men den skal nedtones, når den handler om at gå i takt mod det fælles mål. Omvendt skal det forskelligartede i organisationen med hensyn til ekspertise respekteres ved specifikke opgaveløsninger.

”Det vigtigste for en leder er at mindske hensynet til irrelevante forskellige karakteristika i gruppen og fremdrage relevante forskellige karakteristika. Sidstnævnte kan lederen gøre ved at tale igennem med gruppen, at organisationen er en enhed, men at medlemmer har forskellig betydning i forhold til forskellige opgaver, og nogles bidrag skal tælle mere end andres afhængig af opgaven, uanset om de er kvinder eller mænd, hvide eller sorte,” siger hun.

Det kan være en vanskelig øvelse, medgiver hun. Fx hvis ledelsen består af hvide mænd, og hvide mænd er dominerende i gruppen, for de kan måske have svært ved at give plads til reelt eksisterende ekspertise hos kvinder, der ikke harmonerer med de hvide mænds vaneforestilling.

”Vi er kun mennesker, og vi reagerer meget på synlige egenskaber. Vi er ofte ikke gode til at gennemskue de dybereliggende kvaliteter. Det er derfor, at en leder skal være meget tydelig i sin kommunikation om holdsammensætningen,” siger Jennifer Chatman.