Derfor er det en rigtig dårlig idé at være en chef, folk er bange for

For en håndfuld år siden læste jeg et essay af den amerikanske stjernekok David Chang, hvor han sammenlignede restaurationsbranchens berygtede arbejdskultur med Star Wars. Analogien var lidt fladpandet, men af en eller anden grund har den siddet fast.

De bedste køkkener, skrev Chang, benyttede sig af the dark side. Mesterkokkene var Sith-fyrster, som havde bukket under for de mørke kræfters fristelse, og som brugte frygten som et våben til at opnå overnaturlige resultater hurtigt og nådesløst.

Men, skrev Chang, modellen var på vej ud, fordi den var uholdbar. Han havde opdaget, at de store kokke i virkeligheden ikke udrettede meget andet end at brænde gennem deres ansatte, sig selv og deres ressourcer i jagten på kortsigtet gevinst. I stedet burde kokkene holde sig til den lyse side, blive Jedi-riddere og opbygge langsigtede, kreative og bæredygtige arbejdsmiljøer. For som bekendt vinder Luke Skywalker til sidst.

Siden juni i år har jeg heldigvis ikke behøvet forlade mig på den slags anekdotiske og popkulturelle lommeanalyser længere. For den anerkendte Harvard-professor Amy C. Edmondson er nemlig udkommet på dansk med en bog, der sætter samme idéer på videnskabelig formel.

Frygten i førersædet

'Den frygtløse organisation' er en velformidlet opsamling af den forskning i organisatorisk frygt og tryghed, som Edmondson har været med til at etablere de seneste 20 år.

Allerede tidligt i sin forskningskarriere opdagede hun, at den allerstørste hæmning for innovativt, effektivt og meningsfuldt arbejde var frygt.

Frygten for at træde ved siden af, ikke at leve op til urealistiske målsætninger, for at udfordre sin chef, for at dele sine kreative idéer.

Derfor er tryghed omdrejningspunktet i Edmondsons glimrende bog. Faktisk har hun mere eller mindre formuleret skolebogsdefinitionen på begrebet: “En fælles opfattelse af, at teamet er et trygt sted at tage medmenneskelige chancer.”

Tryghed er nøglen

Psykologisk tryghed er ikke et personlighedstræk hos individet, og det er ikke et spørgsmål om overdreven venlighed eller manglende disciplin. Det er et særligt klima, som findes i gode teams, så folk tør deltage med deres idéer. Det er en grundstemning for samarbejdet, som smører maskinen, så arbejdet kan blomstre.

Måske derfor er psykologisk tryghed desværre også sjælden i dag. Organisationsledelser er stadig overdrevet hierarkiske, planlægningsfikserede og dårlige til at lytte.

Hvis man vil skabe psykologisk tryghed, skal man ifølge bogen opføre sig mere som Google X, der udbetaler bonusser til teams, når deres projekter slår fejl, fordi fejl betragtes som en slags fremskridt.

Psykologisk tryghed opstår, når lederen sætter nye rammer for arbejdet, hvor fejl ikke skal gemmes væk, hvor alle er nødvendige, og hvor alles stemmer behøves og belønnes.

En ny måde at tænke strategi

Den filosofiske kerne i Edmondsons tese handler om at gøre op med en gammeldags måde at tænke strategi på. Strategi bruges ofte synonymt med plan. Strategien er en køreplan med en række momenter, som skal krydses af, og en række mål, som skal nås. Skyder man forbi, er det eksekveringen, der er noget i vejen med – og dermed de ansatte og deres (in-)kompetence.

I stedet, mener Edmondson, hjælper det at tænke strategi som en hypotese. Fejltrin, modstridende data, ulykker osv. er ikke længere bare tegn på inkompetence, de er udtryk for kompleksitet, som man er nødt til at lære sig ud af.

Jeg tror, at rigtig mange danske ledere i dag forstår det intuitivt, og derfor er det også vidunderligt at få videnskabeligt belæg for en måde at lede på, som for få årtier siden ville blive betragtet som blødsøden.