Hvor bliver djøf-lederne af, når organisationen døjer med stress? 

Mængden af tilbud til stressede medarbejdere og deres ledere følger andelen af stressede! Den går kun op.

En overvældende stor mængde hjælpeværktøjer og tilbud til stress i organisationen er fokuseret på den enkelte medarbejder, leder, eller relationen mellem leder og medarbejdere. Til gengæld tyder ledergruppen på at være en overset hjælper i arbejdet med stress i organisationer.  

Ledergruppen glimrer ved sit fravær  

”Det er nærliggende for mig, at HR hjælper, når en af mine medarbejdere er ramt af stress. Men min ledergruppe? Her er der ikke meget hjælp at hente.” Dette er sagt af en af de mange ledere, vi i dagligdagen arbejder med, der beretter om, at ledergruppen er fraværende som hjælper og læringsfora, når det kommer til håndtering af stress i organisationen.  

Og det kan undre i lyset af den enorme omkostning, der er forbundet med stress og stresssygemeldinger. Ledergrupper bruger uanede ressourcer på at lægge strategier, koordinere indsatser, skabe resultater – men meget få ressourcer på at støtte hinanden, lære og blive klogere på sig selv, når det kommer til håndtering af stress i organisationen.

Konsekvenser af individualiseret stress 

En væsentlig forudsætning for, at en organisation og en ledergruppe kan skabe resultater, lykkes med strategier og planer er jo netop, at medarbejderne trives og at de kommer på arbejde og ikke bliver syge eller uproduktive af stress.  

For lederen kan opgaven med stresssyge medarbejdere blive en ensom opgave, som ikke sjældent har skam og skyldfølelse som følgesvend. At dele sin tvivl og selvbebrejdelse bliver ikke et anliggende for ledergruppen, men noget, der (måske) sker med HR eller uden for arbejdspladsen. Konsekvensen er ikke alene, at den enkelte leder står tilbage med ubehag og tvivl, men også at ledergruppen som et hele går glip af væsentlig erfaring og læring. 

Mulige forklaringer

Vores masterafhandling i organisationspsykologi viser bl.a., at den skam, som stress ofte er forbundet med (skam over ikke at kunne klare kravene, skam over ikke at slå til som leder), kan blokere for de væsentlige dialoger i ledergruppen om stresstilfælde blandt medarbejdere.

Stressproblemet isoleres (med lettelse) til et andet rum, den individualiseres, privatiseres og eksporteres til eksterne coaches og HR – og bliver ikke delt i ledergruppen som et fælles anliggende. 

Ledergruppens potentiale

Og det er ærgerligt, for vores afhandling viser samtidig, at ledergruppen har et særligt potentiale, når det kommer til stresshåndtering.  

• Ledergruppen kan sætte sig for at lære af organisationens stresstilfælde og undersøge, om det enkelte stresstilfælde kan sige noget om resten af gruppen og organisationen. 
• Ledergruppen kan kradse i den skamfulde overflade af stress! Ledergruppen har potentiale til at være et forum for at dele de – også besværlige – følelser, der er forbundet med stress som leder, og dermed være gode rollemodeller, der aftabuiserer stress. 
• Lederen af ledergruppen skal stille sig i front. Lederen af ledergruppen skal tydeligt italesætte, at stress også er en fælles ledelsesopgave, hvor gruppen har en funktion.

Mette Boye og Eva Jakobsen har lange ledelseskarrierer bag sig, og de har begge haft stressygemeldinger blandt deres medarbejdere. De fungerer i dag som selvstændige konsulenter.