Bestseller-forfatter: Modstand mod forandringer er en reaktion på dårlig ledelse

Forandringer har et skidt ry på mange arbejdspladser. For nogle år siden viste en undersøgelse eksempelvis, at 42 % af danske medarbejdere synes, at der er for mange forandringer på deres job.

Men det er ikke forandringerne i sig selv, der er modstand imod, mener Christian Ørsted, der er ledelsesrådgiver og forfatter. Derimod peger han – med udgangspunkt i forskning og sit arbejde som rådgiver for ledelserne i en række private og offentlige organisationer – på en anden årsag til modstanden: Den er en helt naturlig reaktion på dårlig ledelse og skabes af den måde, som forandringerne håndteres på.

Det skriver han om i en ny bog, 'Fatale forandringer', der følger op på bestselleren 'Livsfarlig ledelse', som er ude i 20. oplag og er en af de mest solgte danske ledelsesbøger nogensinde.

Christian Ørsted, hvorfor kommer du med den her bog lige nu?

”Der findes masser af forskning, som handler om den her modstandstanke, og i hvor høj grad den er skabt af dårlig ledelse, mens de populære bøger ofte tager den for givet og giver ledere opskriften på at trumfe beslutninger igennem. ’Fatale forandringer’ er en bog med håb for alle os, der kan se, at der er noget, der kunne være bedre, og som har lyst til at præge det. Myten om modstand er fatal for både mennesker og resultater. Troen på modstand bliver en selvopfyldende profeti for ledere, der ikke vil lytte.

Spørger man mellemledere og specialister, om der er noget, de ønsker forandret i deres organisation, kommer der altid masser af ønsker og bidrag til forbedringer. Men det er langtfra sikkert, at de bliver inviteret til at bidrage eller hørt af ledelsen, som i stedet følger en drejebog for forandringer, hvor beslutninger er taget på forhånd.

Konsekvensen af det er jo tab af autonomi – man sætter folk helt uden for indflydelse og frarøver dem muligheden for at bruge deres dømmekraft og intelligens.”

Hvorfor er bogen vigtig?

”Jeg synes, der er gået kludder i det. Det er, som om nogle tror, at forandringer haster så meget, at de skal tromles igennem, og at det derfor er dårligt for forretningen at respektere folk og behandle dem værdigt.

Det kan godt være, det tager længere tid at vise folk respekt, men det bør ikke være til diskussion. Måske det gik, da opgaverne var mindre komplekse, men hvis vi skal lave noget vanskeligt, så er der ingen vej uden om at have fokus på, hvordan vi arbejder sammen om det.

At behandle folk ordentligt, det er ikke en omkostning. Det er simpelthen en basisforudsætning for den måde, man skal tænke forandringer på. Og det er vel vidende, at meget ledelseslitteratur siger, det er billigere at manipulere og presse folk eller overbevise dem med, at de laver noget fantastisk. Der er en lang række af de der beskidte tricks, som er ret udbredte.”

Skal man så totalt kassere de tricks?

”De virker i alle de situationer, hvor vi ikke har brug for folks dømmekraft. Og der vil jeg så sige ’held og lykke’ til dem, der har djøfere ansat. For hvis de har ansat nogle djøfere og ikke har brug for deres dømmekraft, så skal de vågne op.

Hvis man overvejende har medarbejdere, som arbejder ved et samlebånd, kan det godt være, at ledelsen bedre ved, hvordan opgaverne skal gribes an, og at man derfor sagtens kan presse noget igennem ved at manipulere eller bruge slesk tale. Men lige så snart, at der er nogen, der ved noget, som ledelsen ikke ved – måske også en række eksterne interessenter – så er der brug for, at medarbejderne skal inddrages på en måde, så vi får de bedste løsninger.  

Vi ser det virkelig lige nu, fx med corona, hvor folk føler, at magtudøvelsen er illegitim, og at det økonomiske synspunkt er, at hvis vi presser folk hårdt nok, så skal de nok rette ind. Hvis vi ser på, hvordan mennesker fungerer, så bliver det magtpåliggende for dem at vise, at uretfærdighed er uacceptabel.

Vi ser det i alle slags sager, fx også inden for sundhedsområdet, hvor mange danske læger har følt, at sundhedsplatformen var en forringelse, der blev trukket ned over hovedet på dem, inden den var prøvet af.

Det er ikke altid et spørgsmål om indholdet i beslutningen, men om at magtudøvelsen – beslutningsprocessen – har været utilfredsstillende. Folk kan jo godt acceptere et kompromis og ikke at få alt det, de peger på, men de kan ikke respektere at blive underkendt. Og det kan godt være, at det gik ved samlebåndet, men dengang måtte man så også jævnligt kalde ordensmagten ud, fordi der var voldelige optøjer og strejker. I dag ser vi det som læserbreve i Politiken, hvor folk skriver rasende om den styrelse, de er ansat i. Eller i bøger som ’Mørkelygten’ af Jesper Tynell.”

Har du et eksempel på ledelse, der virker godt?

”Et paradoksalt sted, hvor jeg har oplevet det, er i Frømandskorpset, hvor man aktivt kan sige sin ledelse imod og blive takket for det. Man kan fx sige til sin øverste ledelse, at ’en beslutning er fuldstændig lodret forkert’ og møde spørgsmålet ’Hvorfor?’ efterfulgt af nysgerrig interesse for at sikre grundlaget for opgaveløsning. Det er et godt eksempel på det, vi har brug for. De ledere, der kan tage imod andres personlige og faglige holdninger, mister ikke autoritet. Men hvis man viser, at man ikke kan tåle, at dygtige professionelle mennesker, der er lodret uenige, siger én imod, mister man muligheden for at ændre tingene, og så mister man også sin legitimitet og skaber modstand.”

Hvad har du selv lært, siden du sidst udgav en bog?

”Da jeg mødte Amy Edmondson (amerikansk ledelsesprofessor, red.), fik jeg lige pludselig et sprog for det, jeg synes, vi har manglet. Før ville jeg have sagt, at forudsætningen for forandring er stabilitet, og at det ikke findes ved øget pres. Men Edmondson gør noget genialt. Hun peger på, at hele verden kan være i kaos, men hvis dem, vi arbejder sammen med, er dygtige, og vi bakker hinanden op, så kan det faktisk være fantastisk at skulle løse en svær opgave i en umulig situation – i kraft af den psykologiske tryghed, vi har ved hinanden. At vi arbejder for og med mennesker, hvor vi tror på, at vi kan tale om fejl, tvivl, spørgsmål, uenighed og idéer uden at tabe ansigt eller blive straffet.”

Hvorfor sælger dine bøger så godt?

”Mange bøger om ledelse bliver ikke læst. De er kloge, men ender ofte i banale, forsimplede opskrifter til mennesker, der står med reelle, svære opgaver. Jeg håber, at jeg med ’Livsfarlig ledelse’ – og nu i ’Fatale forandringer’ siger noget, som er vedkommende og giver stof til eftertanke frem for letkøbte råd. Det kan man også finde i videnskabelige artikler, men jeg har valgt at fortælle om forskningen med udgangspunkt i spændende cases, som får én til at tænke nyt. Der er brug for at skrive om ledelse på en måde, som gør det interessant at tale videre om det, for ledelse er ikke kun for ledere. Det er noget, vi skaber sammen”.

Christian Ørsted er cand.merc. fra CBS. Han har i mere end 20 år undervist og rådgivet ledere i virksomheder og organisationer som Novo Nordisk, Røde Kors, Coca-Cola, FN, A.P. Møller – Mærsk, Danske Bank, Ørsted og Udenrigsministeriet og er forfatter til flere bøger – senest ’Livsfarlig ledelse’ og nu ’Fatale forandringer’.