Tre chefer fortæller, hvorfor de (ikke) giver lønforhøjelser

”Jeg kunne ikke undvære ham…”

Når en medarbejder bliver set som fuldstændig uundværlig for arbejdspladsen, kan der være basis for en ekstraordinær lønforhøjelse. Det var netop situationen, da Marlene Nørgaard i et tidligere job gav en lønforhøjelse på hele 15 %.

”Jeg kunne simpelthen ikke undvære ham på det område, han beskæftigede sig med på præcis det tidspunkt. Men i dag ville jeg ikke give sådan en lønforhøjelse,” fortæller Marlene Nørgaard, som nu er adm. direktør for fintech-firmaet MyBanker.

I det tidligere job, hvor hun blev presset til at give den store lønforhøjelse, var det en kollega i ledergruppen, der talte sig til et lønhop på 15 % oven i grundlønnen. Hun så ikke anden udvej end at sige ja, fordi hun ikke kunne undvære ham i den vigtige funktion, som han varetog. Men i dag ville hun reagere anderledes.

”Der var en læring for mig i det, for jeg har fundet ud af, at det her med at gå op i løn kun giver en meget kortvarig glæde,” fortæller Marlene Nørgaard.

Faktisk er det hendes erfaring, at lykken sådan set kun varer, lige indtil medarbejderen har fået sin første lønseddel med den nye løn. Derfor kigger hun nu mere på jobtitel og ansvarsområde, hvis det er nødvendigt at gøre noget ekstra for at holde på en medarbejder.

”En ny titel og et større ansvarsområde mærkes hele tiden i hverdagen, hvorimod en lønforhøjelse ikke opleves på samme varige måde, når den først er givet,” siger hun.

Dog skal lønnen som udgangspunkt være på et niveau, så man som arbejdsgiver betaler markedsprisen, mener hun. Og i den finansielle sektor er det utrolig let at finde ud af, om en persons løn er markedskonform, da medarbejdere nemt selv kan undersøge, om de ligger rigtigt lønmæssigt.

Marlene Nørgaard har også erfaring med at sætte medarbejdere ned i løn. Det har hun gjort i situationer, hvor en ansat er blevet løftet op i lederlaget, men ikke har passet til jobbet og derfor skal tilbage til en specialistfunktion.

”Det kan godt være en win-win situation, hvis medarbejderen ikke er lykkelig i et job med fx budget- eller personaleansvar. Og lønnen bør matche ansvarsområdet i det aktuelle job”, mener hun.

”Det blev en laaang samtale”

Lars Frelle-Petersen er direktør i Dansk Industri, men den lønsamtale, han især husker, stammer fra hans tid som leder i et ministerium. Her modtog han en aften en e-mail med hele seks siders argumentation fra en medarbejder, som han skulle have lønsamtale med næste dag.

”Det var ikke småpenge, han forlangte, men adskillige gange 10.000 kroner. Han var særdeles utilfreds med sin løn, og det blev en meget lang lønsamtale,” fortæller Lars Frelle-Petersen.

Aftenen før var han så nødt til at sidde oppe til sent for at få læst alle seks siders meget detaljerede begrundelser for lønforhøjelse – som medarbejderen i øvrigt både havde fremsendt via e-mail og afleveret i printet version. De seks sider indeholdt diverse lønstatistikker og en række argumenter, og selve lønsamtalen tog ikke en hel time, da medarbejderen også mundtligt kæmpede ualmindeligt hårdt for mere i løn. Det er da også den længste lønsamtale, Frelle-Petersen nogensinde har haft – og langt ud over det normale, idet en lønsamtale sædvanligvis er overstået på få minutter.

Selv om den pågældende medarbejder havde forberedt sig ekstraordinært grundigt – og var meget utilfreds med sin løn – førte anstrengelserne ingen vegne, idet Lars Frelle-Petersen stod fast på det beløb, han havde bestemt på forhånd. Ellers ville medarbejderen have sprængt alle lønrammer, og lønstigningen ville i øvrigt blive kendt af andre medarbejdere, da der var åbne lønlister på arbejdspladsen.

Selv om den usædvanlige lønsamtale altså ikke førte til det ønskede resultat, sætter Lars Frelle-Petersen generelt pris på, at medarbejdere er godt forberedte til lønforhandlinger.

”Der kan jo være noget, der er blevet overset, og god forberedelse er med til at sikre, at man har fået det hele med”, siger han.

I årenes løb er Lars Frelle-Petersen i øvrigt stødt på mange forskelligartede argumenter for lønforhøjelse, som fx at medarbejderen lige er gået igennem en skilsmisse eller har købt for dyr en bolig. Den type argumenter er han aldrig faldet for.

”En medarbejder, der holder hovedet højt, selvom det bider lidt til tider, fortjener lønforhøjelse”

Egentlig bad medarbejderen ikke selv om mere i løn. Og dog. Han manglede nogle konkrete kompetencer og inviterede dermed på sin vis til en aftale, som indebar, at han skulle lære noget mere – og så til gengæld ville få lønforhøjelse efterfølgende.

”Jeg sagde til ham, at hvis han ville gøre sig dygtigere inden for et bestemt felt, så kunne vi lave en aftale om, at han kunne få mere i løn. Og det gjorde vi så,” fortæller Benjamin Rud Elberth.

Konkret handlede det om, at medarbejderen allerede var rigtig dygtig til at bruge Facebook, men havde brug for at blive bedre til også at håndtere LinkedIn. Og det blev der så lavet en lille ’minioverenskomst’ om, så medarbejderen ville få mere i løn senere, når han havde lært noget mere om LinkedIn.

Benjamin Rud Elberth driver kommunikationsfirmaet Elberth Kommunikation, hvor han tidligere havde et mindre antal ansatte, men for nogle måneder siden valgte, at han igen ville være ene-rådgiver. Han besluttede simpelthen, at han ikke længere ville have medarbejdere, fordi han fandt ledelsesrollen for hård.  

Han ser tre grunde til at give lønforhøjelse: Enten at den ansatte har de efterspurgte kompetencer, at den pågældende viser et stort engagement, eller at han/hun arbejder solen sort. Ellers er der efter kommunikationsrådgiverens opfattelse principielt ingen mulighed for at få mere i løn, selv om alle jo selvfølgelig gerne vil have det.

Benjamin Rud Elberths erfaring er i øvrigt også, at lønnen ikke i sig selv motiverer nogen. Han mener, at man som chef har overset noget, hvis medarbejdere selv beder om lønforhøjelse, for lederen skal hele tiden have øje for udviklingspotentiale. Og så skal man som leder sørge for at lave ’en lille minioverenskomst’ om, at medarbejderen skal sørge for at blive dygtigere til noget bestemt.

Den model har Benjamin Rud Elberth "absolut gode erfaringer" med, da de bedste medarbejdere har udviklet sig enormt, fordi de motiveres af en gensidig aftale – og af, at de også får del i virksomhedens succes.

”Det giver dem et medarbejderskab, og de lærer forretningsforståelse og ser, at der er nogle fælles penge at dele ud af. Det er alfa og omega for motivationen,” mener Benjamin Rud Elberth og tilføjer:

”Jeg har givet lønforhøjelse ad flere omgange, hvis en medarbejder indvilgede i at dygtiggøre sig på et område, vedkommende ellers ikke havde favnet helt, men havde flair for. Og jeg har givet lønforhøjelse for den ekstraordinære fine attitude i forhold til lang tids arbejdspres på hele virksomheden. En medarbejder, der holder hovedet højt, selvom det bider lidt til tider, fortjener lønforhøjelse for at spille med.”

 

Rubrikken på denne artikel var oprindeligt "Tre chefer fortæller om, hvorfor de giver lønforhøjelser". Den er ændret til "Tre chefer fortæller om, hvorfor de (ikke) giver lønforhøjelser" d. 25. oktober 2019, så den bedre afspejler indholdet.