Bye-bye, buzzword: Disruption er fortid

Da professor Clayton Christensen i 1995 fremlagde teorien om disruptive innovation i Harvard Business Review, var det som at hælde benzin på et nyligt antændt bål. World Wide Web havde givet internettet en brugerflade, alle kunne forstå, og mobiltelefoner indtog folks lommer og tasker, hurtigere end søde kattevideoer spreder sig på Youtube.

De to teknologier vendte op og ned på en hel række markeder, og over de følgende år kunne Clayton Christensen se, hvordan beviserne for teoriens validitet rullede sig ud i virkeligheden. Disruptionstanken holdt ved ind i det nye årtusinde, ikke mindst eksemplificeret i Facebooks motto: ’Move fast and break things’. Danske, unge løver og løvinder i tech-branchen fordanskede udtrykket og talte om at ’disrupte’ et marked med teknologi.

Men da 2000’erne gik ind i sit andet årti, begyndte disruption-ballonen at tabe luften i USA, og der bredte sig en stigende skepsis over for Silicon Valleys bulldozermentalitet, både i branchen og blandt de mediefolk, der dækker den. Det mærkedes også tydeligt i de øvrige områder omkring Silicon Valley, hvor undertegnede skribent både bor og forsker i teknologiens indvirkning på samfundet. Disruption havde tidligere været et buzzword, men nu blev det brugt, når man skulle karikere en Silicon Valley-type (se HBO-serien af samme navn for gode eksempler). Da en privat kursusinstitution midt i Silicon Valley fik svært ved at få amerikanerne til fortsat at investere i disruptionsbudskabet, vendte den sig mod det store udland og fandt bl.a. lydhørhed i Danmark og den daværende Løkke-regering.

”Virkelighedsfjerne drømme”

”Det er ikke mere end to år siden, den danske regering nedsatte Disruptionrådet faciliteret af konsulenter fra Singularity University, der som få andre sælger virkelighedsfjerne drømme om et teknologisk paradis,” fortæller Brian Due, der er lektor ved Københavns Universitet og forsker i innovation, kommunikation og social interaktion.

Han mener, at tech-fascinationen har holdt den sunde fornuft ude: ”Udgangspunktet i mange whitepapers, rapporter og bøger og på direktionsgange er stadig alt eller intet, disruption og uhæmmet teknologioptimisme eller modsat: Afsky for data analytics og big tech i den offentlige debat.”

Det efterlader danske erhvervs- og organisationsledere lige midt i vadestedet. Den nære fremtids teknologier banker stadig på døren, og de har både udfordringer og muligheder med i rygsækken. Mange af disse ledere står over for et strategisk dilemma. På den ene side bombarderes de stadig af tilbud fra tech-industrien, der konstant gentager mantraet om, at afvisning af disruptiv innovation er det samme som at lægge sig til at dø. Tech-firmaerne har en direkte indtægt fra innovation, for nyudviklede, tekniske løsninger kræver opdateret hardware og software. På den anden side er der tale om store og ofte risikofyldte investeringer i en tid, hvor der blæser nye tech-skeptiske vinde.

Dertil kommer, at danske virksomheder og organisationer ofte agerer i markeder og miljøer, der ikke altid overlapper med teknologiernes hjemegne. I den sammenhæng kan det godt mærkes, at Danmark ligger 9.000 kilometer væk fra Californien.

Brian Due har sammen med Jesper Højberg begået en bog, hvis titel netop tager udgangspunkt i dette dilemma: ’Langt fra Silicon Valley’. Her prøver forfatterne gennem nogle meget konkrete råd at give danske ledere bedre værktøjer til at møde de strategiske udfordringer, den fortsatte digitalisering giver dem.

"Vi ønsker med bogen at ophæve denne uproduktive og falske modsætning med de mere reelle, strategiske valg og dilemmaer, man som leder står overfor. Skal jeg investere i ny it-arkitektur, så vi kan blive omnichannel? Skal jeg kompetenceudvikle medarbejdere til at kunne samarbejde med robotter? Skal jeg ændre på organisationsstrukturen og ansætte en chief data officer? Skal vi digitalisere hovedparten af vores services eller køre videre som hidtil?" siger Brian Due. 

Lederne mangler konkrete værktøjer

Som én, der har fulgt udviklingen tæt, kan nærværende skribent ikke lade være med at spørge, om sådan et værk i virkeligheden ikke skulle være udgivet for fem år siden:

Ville bogen ikke have haft en større effekt dengang, de store Silicon Valley-firmaer som Google, Apple og Facebook stadig buldrede derudaf og blev mødt med udelt begejstring, hver eneste gang de foretog sig noget nyt?

”Jeg tror, at bogen er relevant for det brede marked i Danmark netop i dag, fordi det først er nu, hypen er ved at lægge sig om fx AI, chatbots eller blockchain, og ledere begynder at se sig om efter konkrete initiativer og strategier," siger han og påpeger, at det med digitaliseringen nærmest er ligesom det, Storm P. sagde om vejret: Der tales en del om det, men ingen gør noget ved det.

”Alle danske ledere snakker om digitalisering uden rigtigt at have redskaberne til at komme videre helt konkret. Spørg dem, hvad de tænker om deres virksomhed om bare tre-fem år, og de starter med at snakke om digital transformation.  Så alene af den grund er det godt at få det ned på jorden.”

Men hvad betyder det konkret?

”Vi taler om digital transformation som dét, at en ledelse skal forholde sig til de mere substantielle forandringer, teknologierne potentielt kan have for fx medarbejdersammensætning og arbejdsopgaver,” forklarer Due.

De to forfattere fremsætter i bogen i en bred teori, der bygger videre på eksisterende forskning, herunder førnævnte Clayton Christensens disruptionsteori. En teori, der er ret langt fra, hvordan ordet disruption bruges nu om dage.

’Langt fra Silicon Valley’ indeholder en række case-beskrivelser, hvor de to forfattere tager udgangspunkt i gode erfaringer fra danske virksomheder og organisationer. Gennem bl.a. interviews fortæller beslutningstagerne om, hvordan de endte med den pågældende strategi.

Den røde tråd, der går igennem de mange cases, er, at disruption anno 2019 formentlig er for drastisk en strategi for de fleste. Argumentationen foretages med referencer til nogle af de helt tunge navne, lige fra klassiske sociologiske begreber hentet hos Max Weber og Pierre Bourdieu til det etiske aspekt, fremsat af nutidige tænkere som Luciano Floridi og Shoshana Zuboff. 

Teknologi kontra kultur

Med andre ord finder man i Due og Højbjergs bog både det konkrete og det teoretiske, der lægger grunden for ni principper, en leder kan holde sig til i sine digitaliseringsovervejelser. Disruption-begrebet er ikke til stede i nogen af dem.

Et nøglebegreb for Due og Højberg er radikal digitalisering, som de skiller ud fra de relaterede begreber digitalisering og dataficering.

• Dataficering er processen, hvormed noget analogt bliver til noget digitalt, som når et dokument, der før var fysisk, bliver digitalt. Eller når interaktioner mellem mennesker dataficeres fx gennem handlinger på sociale medier.
• Digitalisering kan derimod ses i forskellige bølger. Den første bølge handlede om digitalisering via internettet og it-systemer, som muliggjorde global interaktion i real-time. Fordi handlingerne er blevet dataficeret, kan vi fx nu foretage alle vores bank-aktiviteter digitalt.
• Radikal digitalisering er den næste bølge, hvor de mere avancerede arbejdsopgaver bliver dataficeret. Mange steder sidder fx sagsbehandlere, forsikringsagenter, revisorer og bankfolk stadig helt analogt og åbner og lukker programmer fysisk for at håndtere digitale dokumenter. Softwarerobotter kan effektivisere mange af disse arbejdsgange og spare mange arbejdstimer væk.

På overfladen kan det se ud, som om disse nøglebegreber tager udgangspunkt i, at teknologi er uafhængig af menneskelig påvirkning, men til gengæld kan forandre samfundets struktur og kultur, såkaldt teknologideterminisme. Altså at bestemte teknologier i sig selv kan effektivisere arbejdsgangene.  

Synger I ikke bare med på Silicon Valleys melodi her?

”Hvad der er den drivende kraft, er et ret tungt, filosofisk og altomfattende spørgsmål, vi ikke går i dybden med.  Vores budskab er, at ledere af offentlige eller private virksomheder ikke skal lade sig forblænde af teknologien, men basere deres beslutninger på strategiske overvejelser om, hvilke dele af værdikæderne der har de bedste business-cases,” forklarer Due, som samtidig understreger, at det sociale har masser af indflydelse på det teknologiske:

”Vi prøver at give redskaber, så lederen kan udføre det strategiske arbejde uden at falde i nogen grøft. Hverken grøften, hvor teknologien er svaret på alle problemer, eller de andre grøfter, hvor fx økonomien, det politiske, regulative, sociale, kulturelle osv. ophæves til en altoverskyggende drivende kraft.”