Tema: Trends i advokatfirmaer

Fokus på lederskab skal holde på unge advokattalenter

21-01-2019
10 min.

Djøf Advokat er i gang med en undersøgelse, som skal klarlægge advokatbranchens ledelseskultur. De første resultater fra undersøgelsen forventes i starten af 2019, hvorefter man går i gang med caseinterviews blandt lederne. Projektet præsenteres på en stor konference i maj 2019.

Illustration: Bob Katzenelson

Advokatbranchen står i disse år over for et vigtigt skift, når det gælder ledelse. For det er bidende nødvendigt at gøre op med den talbaserede performancekultur, der har hersket i branchen i mange år, mener Djøf Advokat. Ellers vil det simpelthen blive for svært at tiltrække og fastholde de unge talenter.

Komplicerede sager og lange dage tilsat prestige og god løn. I advokatbranchen er præstationer i fokus med en status og indtjening, der følger trop – men det er også en branche, hvor der på grund af partnerstrukturen ofte mangler lederskab.

”Udfordringen ligger bl.a. i den partnerdrevne og -ejede struktur, som er en hierarkisk struktur, hvor man ikke nødvendigvis bliver partner, fordi man er god til at lede, men fordi man er god til at hive kunder ind og arbejde mange timer,” forklarer formand for Djøf Advokat, Mathias Krarup:

”Men når der ikke er personalepleje i en virksomhed, kan man ikke skabe en driftssikker og langtidssikret model, og derfor bør advokatfirmaerne have langt større fokus på ledelse. Ikke mindst fordi den nye generation af talenter efterspørger det.”

I Djøf Advokat hører man regelmæssigt fra medlemmer, som er stressede og underlagt et stort pres i advokatbranchen, og nogle vinker ligefrem farvel til branchen af den grund. Derfor iværksætter foreningen nu en undersøgelse, som skal klarlægge ledelseskulturen. Målet er at vise, hvad god ledelse er, og herefter fremme den gode ledelse i advokatbranchen. For selv om der stadig findes dem, som trives med at køre karriere på gammeldags konkurrencemanér, er der også kommet en ny generation til, som har svært ved at finde balancen i en kultur, hvor performance på bundlinjen er det primære fokus.

Den går ikke længere

Tidligere undersøgelser har vist, at tre ud af fire advokater overvejede at skifte job inden for et år. Senere fulgte en stressundersøgelse, der understregede en af årsagerne – at størstedelen af medlemmerne havde oplevet usunde stress-symptomer – og Mathias Krarup ser ingen tegn fra medlemmerne på, at disse udfordringer har ændret sig.

”Lovgivningen på området og den partnerdrevne kultur påkræver, at advokater selv skal være de primære ejere, men du finder ikke mange brancher, hvor der er så mange medejere og dermed ledere, som hver især har så stor en millionindkomst. Det giver uomtvisteligt et højt fokus på indtjening, fordi partnerne jo også selv skal fokusere på at opretholde den del, og den struktur gør, at man de facto ikke har moderne ledelsesorganisation og virksomhedsstruktur,” forklarer Mathias Krarup.

”Mange advokatfirmaer er godt klar over, at den ikke går længere, for den unge generation kan ikke finde sig til rette i det, og det betyder, at det er sværere at fastholde dem. Der er firmaer, som har fokus på det nu, men det skal udbredes endnu mere – både for firmaernes og advokaternes skyld.”

Mathias Krarup peger på, at advokatfirmaerne eksempelvis bør løsne op omkring debiteringskravet for advokatfuldmægtige, så de får bedre ro til at lære, og så skal advokaterne have ledelse helt ind under jakkesættet. Og så skal det tælle i éns karriere, at man påtager sig det store ansvar, det er at være leder. Ikke kun som partner, men i det hele taget.

”Der er faktisk mange advokater, der gerne vil ledelse, og de stifter allerede bekendtskab med det tidligt, fordi du som ung advokat i et vist omfang får ledelsesbeføjelser for de advokatfuldmægtige. Derfor har de brug for værktøjer, så de kan tage deres ledelsesansvar på sig og navigere i det,” siger Mathias Krarup:

”En anden ting, vi hører fra vores unge medlemmer, er, at de – som andre i deres generation – søger en work-life-balance. Jeg må dog indrømme, at vi faktisk har været overraskede over, at efterspørgslen er lige så stor blandt de unge mænd som blandt unge kvinder, og det ser jeg som et tegn på, at advokatkontorerne endnu ikke formår at favne de moderne advokater bredt nok. Her er der ikke kun ønske om periodisk fleksibilitet i forbindelse med små børn – det handler om en generel balance i arbejdslivet. For begge køn.”

Mange firmaer bliver konfronteret med, at den nye generation vil have en mening og et formål med det, de laver.

Signe Gro Jensen, management consultant, Implement Consulting

Konfronteret med en ny generation

Den kommende undersøgelse laves i samarbejde med Implement Consulting, der rådgiver om lederskab i bl.a. advokatbranchen. Med indgående kendskab til partnerdrevne virksomheder peger management consultant Signe Gro Jensen på, at ledelse for alvor er kommet på dagsordenen nu, fordi generationskløften er blevet langt tydeligere og mere betydningsfuld end tidligere.

”Mange firmaer bliver konfronteret med, at den nye generation vil have en mening og et formål med det, de laver – og god ledelse betyder rigtig meget i forhold til at kunne give medarbejderen den oplevelse. En af de ting, der kan give svære betingelser for det, er dog den matrix-organisering, man typisk arbejder ud fra i partnerdrevne virksomheder,” forklarer Signe Gro Jensen:

”Den gør det let at stille med det stærkeste hold hos kunden, men det betyder også, at medarbejderen ofte har flere ledere – eksempelvis én der står for karriereudvikling, én der leder projektet, og en tredje der leder afdelingen, og når det sker, er der risiko for, at ledelsen falder mellem to stole. Medarbejderen ved ikke, hvem han eller hun skal gå til, og lederne kan også selv blive i tvivl om, hvilke områder de har bolden på.”

Ledelse skal give stjerner på skulderen

Undersøgelsen kommer til at bestå af to dele, der skal give et godt udgangspunkt for at finde løsninger: En kvantitativ undersøgelse, hvor advokaterne blandt andet spørges til, hvad der skal til, for at de trives og motiveres, samt hvilken ledelsesadfærd de oplever på deres arbejdsplads.

Den suppleres af en kvalitativ undersøgelse, der går i dybden med at forstå besvarelserne samt betydningen af de strukturer, som de partnerejede virksomheders ledere agerer under. Endelig bliver der ud fra undersøgelsen lavet en række ledercases med de ledere, der evalueres af medlemmerne til at være de bedste til at lede. Dermed bliver det muligt at se, hvad der skal til for at lede succesfuldt inden for de rammer, der er i branchen.

”I partnerdrevne virksomheder er der fokus på faglig efteruddannelse, men lederuddannelse bliver hurtigt marginaliseret. Det er karakteristisk, at man bliver forfremmet til leder på baggrund af faglighed eller salg, og at kun få får en lederuddannelse,” siger Signe Gro Jensen.

Det er nu engang sundt at få nogle værktøjer, der kan udvikle dig fagligt og personligt som leder, men handler dit arbejde primært om at skaffe ny forretning og finde løsninger, bliver ledelse noget du går ind i, fordi du tager en for holdet. Dermed får du heller ikke anerkendelse for dit lederskab, og så kan karrieren gå i stå. Set fra den vinkel er det, ifølge Signe Gro Jensen, sådan set forståeligt nok, at ledelse i partnerdrevne virksomheder prioriteres lavere. 

”Når dét, der giver stjerner på skulderen, er at være stærkest kommercielt, er det svært at finde gode argumenter for, hvorfor folk skal blive ledere. Så skal ledelse fremmes i advokatbranchen og andre partnerdrevne brancher, er det nødvendigt at ryste posen. Der skal kigges på den individuelle motivation, og så skal der skabes rammer, så folk kan arbejde med det, de er bedst til – og få kredit for det,” siger Signe Gro Jensen.

”Men for at drive forandringen frem skal der startes en dialog i ledergrupperne. God ledelse og balance i arbejdslivet skal ses som et vigtigt konkurrenceparameter til at fastholde og tiltrække de dygtigste talenter. Er man firstmover på dette område, kommer man nemlig også til at vinde slaget om talenterne.”

Slut med 'good luck'

I et af landets største advokatfirmaer, Kromann Reumert, har man da også for alvor taget ledelsesudfordringen op. Her er der godt 550 medarbejdere, og som en virksomhed i vækst stod det for omkring 10 år siden klart, at ledelse ville blive en vigtig faktor, netop når det gjaldt talenterne.

”Historisk set er det ikke forkert, at der har været manglende fokus på ledelse i advokatbranchen, men der er sket en markant udvikling – ikke mindst hos de større advokatfirmaer. For selve det at være en partnerejet og -ledet virksomhed giver en udfordring med ledelse, idet partnerne jo selv producerer. Og når man som os har godt 60 partnere, er det klart, at de også vil have forskellige kompetencer,” siger Managing Partner i Kromann Reumert, Arne Møllin Ottosen.

”I gamle dage fik man sin bestalling, og så var det ellers ’good luck’. I dag vil vi gerne sørge for at tydeliggøre forventningerne og udfordringerne, for det skaber et langt større ejerskab og motivation til at tage ansvar. Derfor har vi sat fokus på ledelse, både for at finde de rette til at lede, men også give lederne de rigtige værktøjer.”

For en advokat i Kromann Reumert er der fire niveauer på karrierestigen, mens man er funktionær, og inden man eventuelt kan blive partner. Først er du advokatfuldmægtig i tre år, herefter bliver du advokat, og dernæst kan du blive indstillet til senioradvokat og director. Ledelse fylder mere og mere for hvert trin, du rykker op.

Som advokat vil du altid opleve en vis form for stress i dit job, fordi jobbet nu engang handler om at præstere og være til rådighed, men det må aldrig blive til negativ stress, fordi dit liv ikke kan hænge sammen.

Arne Møllin Ottosen, Managing Partner, Kromann Reumert

Ledelsesudviklingsforløbene i Kromann Reumert dækker over alt fra personlig indsigt, kommunikation og samtaleteknik til feedback, teamånd, delegering og performance, og de er et forsøg på at klæde medarbejderne så godt som muligt på til at blive ledere.



Og forløbet begynder allerede, når man har fået sin advokatbestalling, forklarer Arne Møllin Ottosen. For når fuldmægtigene får deres bestalling som advokater, skal de igennem et transitionsprogram, hvor ledelse sammen med rådgivning og salg er de bærende elementer.

”Fra fuldmægtig til advokat sker der et forventningsskifte, og det skal vi bruge tid på at udvikle, så de er klar til rollen, kender udfordringerne og ved, hvad der forventes af dem – også som ledere – for det er helt afgørende, at vi ikke bare sender folk ud i et job, som de ikke er klædt på til,” siger han og fortsætter:

”Samtidig har vi også igangsat et mentorforløb mellem de nyere advokater og udvalgte directors og partnere, hvor de kan sparre om alt fra ambitioner til work-life-balance. Inspireret af vores medarbejdere bygger vi kontinuerligt på ledelsesudviklingsforløbet, fordi vi kan se, at tiltagene gør en stor forskel – for mange af vores advokater ønsker et fokus på ledelse og feedback.”

Det skal dog ikke forstås sådan, at du som advokat i Kromann Reumert partout skal være leder. På directorniveau forventes det, men du kan godt være erfaren advokat og foretrække at fordybe dig fagligt uden at ville have ledelse ind. Derfor er der individualiserede forløb for medarbejderne, hvor den ene vej ikke anses for at være bedre end den anden – og der er, ifølge Managing Partner Arne Møllin Ottosen, også forståelse for, hvis medarbejdere får et behov for mere fleksibilitet. For det handler om forventningsafstemning, og EXPECT er derfor også navnet på Kromann Reumerts medarbejderudviklingsforløb.

”Som advokat vil du altid opleve en vis form for stress i dit job, fordi jobbet nu engang handler om at præstere og være til rådighed, men det må aldrig blive til negativ stress, fordi dit liv ikke kan hænge sammen,” siger Arne Møllin Ottosen og fortsætter:

”Derfor giver vi vores medarbejdere mulighed for at finde deres balance. For os gælder det om at finde de rigtige talenter, men vi vil også fastholde dem. Og for at kunne det, skal de sidde på de rigtige stole, så de får lov til at udfolde deres talent.” 

1 kommentar
1
Del Twitter LinkedIn Facebook

Kommenter

Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.

Jens Peter Fabricius

25.01.2019 kl. 11.58

Et opgør med "den talbaserede performancekultur" i advokatbranchen har været forsøgt i alle de 30 år, jeg har kendt branchen, og det er aldrig lykkedes. Det er der gode grunde til: 1) At kunne se, hvordan hver enkelt medarbejder og partner(!) bidrager til bundlinjen, er et fantastisk ledelsesværktøj, som andre brancher kun kan drømme om, 2) Det er det, der sikrer medarbejderne den høje løn, og 3) Omkostningerne i frafald af medarbejdere og partnere(!) er på alle måder store, men genvinsten ved den "talbaserede performancekultur" er meget større - Ellers ville vi ikke se den samme kultur i advokatbranchen både gennem tiden og på tværs af lande og kulturer!

0 kommentarer
2
Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.