”Du summer rundt som en lille forvirret bi, Rasmus”

Nu har han så forladt Børne- og Socialministeriet og er startet på en mere end 2.000 km lang vandretur ned igennem Europa. Turen skal suppleres med tre måneders fordybelse i Europas største buddhistiske mindfulness-center – Plum Village nær den sydfranske by Bordeaux – et udogmatisk sted, hvor han har været før, og hvor der ’bare er rart at være’.

At sige farvel til den faste indtægt kan virke som et stort spring, men foreløbig er hans mission at finde nærværet og få bedre styr på, hvordan han kan blive en bedre og mere nærværende leder.

Rejsen foregår til fods, for der skal ikke være mere end højst nødvendigt til at distrahere og forhindre gode tanker i at melde sig. Med sig har han en notesblok, så han kan skrive idéer ned, så snart de dukker op.

Kun en gammel Nokia 

En mobiltelefon har også fået plads i bagagen. Men kun en beskeden ældre Nokia 3310, som har yderst skrabet funktionalitet i forhold til moderne telefoner. Og efter planen skal den blot tjekkes en gang om ugen.

Der skal være mindst muligt til at distrahere, for han vil virkelig bruge tænkepausen på vandreturen til at ­­blive klogere på, hvorfor nærværet er forsvundet, og hvordan han kan finde det igen. På sin hjemmeside og blog nærværendeleder.dk har han foreløbig formuleret det sådan her:

”Altså alle os ledere, der knokler rundt i den offentlige sektor. Udvikler, implementerer, forandrer, omorganiserer, producerer papirer, holder møder, og endnu flere møder, sætter mål, effektevaluerer og så gør vi det igen. Vi løber og løber. Nogle gange mest bare på stedet. Flere og flere bliver syge. Jobskiftene bliver hyppigere og hyppigere. Mange brænder ud alt for tidligt. Men til hvilken nytte?

Jeg tror en stor del af nytteløsheden kan tilskrives et manglende ledelsesmæssigt nærvær. Over for opgaverne, over for vores medarbejdere og over for os selv.”

Nu har han så snøret vandrestøvlerne, spændt rygsækken og et lille telt på ryggen og begivet sig ud på vandrestierne, mens andre fortsat er fanget i den daglige trummerum, hvor nærværet åbenbart har vanskelige kår.

Og hvorfor er det så egentlig blevet sådan?

”Noget af det er, at man gør så mange forskellige ting og ikke står ved en beslutning i hele dens levetid. Der går et halvt år, så gør vi noget nyt. Vi bruger enormt meget tid på at lave om på noget, der ikke rigtig bliver til noget – og på processer, som ikke bliver ført til ende,” siger Rasmus Tolstrup.

Hans tanke er at bruge rejsen til at blive tydeligere på, hvordan han gerne vil være leder. At få skabt et stærkere fundament, så han bedre kan stå imod.

”Som leder har man jo muligheden for at sige nej og selv præge de beslutninger, der bliver truffet, men jeg synes, det er blevet sværere i den senere tid. Man prøver hele tiden at finde nye løsninger frem for at holde fast i substansen.

Medarbejderne oplever, at lederne hele tiden løber videre og ikke er optaget af det, de arbejder med – og faktisk heller ikke af mennesker i særlig høj grad – men mere af strukturer og rammer.

Det er enormt frustrerende og demotiverende. Mange er gået ned med stress, og hvis man står med noget, der er rigtig svært og tager mere og mere ansvar selv, så hænger det ikke sammen,” siger Rasmus Tolstrup.

Han synes dog også, der sker meget godt i den offentlige sektor, men nogle gange omorganiserer man bare for at omorganisere. Fx havde han seks chefskift på tre år, da han tidligere arbejdede i Skat.

Selv har han ikke haft stress eller andet, der begyndte at blive farligt for ham. Og nu har han så valgt ’en privilegeret løsning’ – vel vidende at langt fra alle har mulighed for at sige op og tage en pause fra jobbet. Lejligheden er fremlejet, og der er ingen familie at tage hensyn til.

Flere hundrede kommentarer

Beslutningen har skabt stor opmærksomhed, efter at han fortalte om den på LinkedIn og i forskellige medier. Flere hundrede har sendt kommentarer, og Rasmus Tolstrup håber da også at kunne inspirere til, hvordan den offentlige sektor kan blive et bedre sted at være. Det er vigtigt for ham, at hans projekt ikke bliver ’indkroget og indadvendt’. Derfor vil han blogge undervejs på nærværendeleder.dk.

Det er især de offentlige ledere, han gerne vil have i tale om, hvordan den offentlige sektor kan forbedres.

”På en eller anden måde er der sket to ting samtidig. Vi gør den offentlige sektor mindre med de årlige to procents besparelser, og samtidig bruger vi mere tid på det der skønne indre liv. De varme hænder bliver også presset af, at vi dyrker det der Djøf-selvsving,” mener Rasmus Tolstrup.

Han understreger, at han ikke står for Djøf-bashing, og han er jo også selv djøfer. Men han ser, hvordan der er sket en forskydning, så alt bliver mere og mere akademisk, og at der kommer flere flotte titler og mere og mere styring.

”Noget handler om, at vi alle sammen har læst fem år på universitetet og skrevet lange opgaver. Det hele skal helst lyde fint, og man skal helst også have lavet en analyse. Det tager vi med ind i arbejdslivet.

Da jeg startede for 10 år siden i Københavns Kommune, var der stadig skolefolk og andre uden lange uddannelser i forvaltningen. Det der med, at der var andre, der supplerede de rene jurister og økonomer, er der blevet mindre af. Det betyder et eller andet, at der er færre til at hive akademikerne ned på jorden,” siger Rasmus Tolstrup.

Han ser det som enormt positivt, når administratorer og fagligheder mødes og skaber noget sammen i kraft af, at de kan noget forskelligt.

En anden udfordring er så, at det er en del af den politiske virkelighed, at der konstant skal forandres i den offentlige sektor.

”Det er jo sådan, at enhver regering skal have en ny folkeskolereform, en ny beskæftigelsesreform osv. Tempoet er øget, men det kan jo ikke lade sig gøre at gøre noget færdigt på den tid. Og det er aldrig - eller sjældent - værdifuldt at tegne nye streger. Hvis man vil gøre det på nye måder, kan det føre til noget godt, men det gælder ikke reorganiseringen i sig selv,” mener Rasmus Tolstrup.

Men hvad skal der så til i stedet for? Ja, det har han tre bud på:

1. Lad os som ledere fokusere på at skabe mere nærvær på kerneopgaver. At sætte en retning, som vi kan arbejde med i lang tid og skabe forbedringer – og så vide at det tager tid.
2. Ledere skal interessere sig for, om folk har det godt, om de er glade for at gå på arbejde. Lederen skal ikke føle-føle, men der ligger noget i, hvordan vi snakker med vore medarbejdere.
3. Vi skal turde være mere nærværende over for os selv. Vi kører på et højt dopamin- og adrenalin-niveau og bliver korte for hovedet og lytter ikke rigtigt. Vi skal sørge for at komme ned i tempo.

Det betyder ikke, at lederne skal arbejde mere, mener Rasmus Tolstrup, men de skal bruge meget tid på deres medarbejdere og fx ikke sidde sent om aftenen og selv skrive notater. Det har han aldrig selv gjort, for ’som leder skal man delegere og ikke fungere som over-sagsbehandler’.

I de kommende måneder skal han så kun lede sig selv og fokusere på at vandre. Notesblokken kommer dog nok ofte frem, og drømmen er at få tankestof og input nok med hjem til at skrive en bog og bruge nogle måneder på det, hvis et forlag ellers er interesseret.

Når rejsen er slut ved juletid, vil Rasmus Tolstrup altså ikke nødvendigvis skynde sig med at finde et nyt job. Men når han igen er klar til at trække i arbejdstøjet, handler det ikke så meget om selve jobbet, men om den ledelse han får. Om der er et værdifællesskab, og om ledelseskollegerne vil have lyst til at bruge noget energi på nærværende ledelse. Det er hans ønsker til en kommende arbejdsplads.