Færre topledere dyrker ekstremsport

I 2012 udråbte det amerikanske medie Business Insider en ironman som det ultimative statussymbol blandt topledere. Men de ekstreme sportslige præstationer, der i en årrække har præget mange lederes cv'er, er på retur. Sådan lyder det fra henholdsvis en headhunter og en ledelsesrådgiver. Den nye trend inden for ledelse er at søge indad.

”Ja, vi går faktisk og griner lidt af billedet af toplederen i en lycradragt,” siger ledelsesrådgiver Susanne Rønskov Hermann, stifter af Future Skills, hvor hun rådgiver flere store internationale virksomheder.

Hun og kollegaen Gitte Svanholm har skrevet bogen ’Fremtidens leder – en psykologisk værktøjskasse’, og de turnerer med foredraget ’Fuck lycra-management’, bl.a. i VL-grupper.

”Nogle er begyndt at reflektere over, hvad de går glip af, når de træner så meget. For de bruger jo rigtig mange timer om ugen på at dyrke ekstremsport,” siger Susanne Rønskov Hermann.

Toplederne er vel at mærke folk, der i forvejen ikke har ret meget plads i kalenderen, understreger hun.

”Det er ikke så lang tid siden, at en del headhuntere fremhævede den her slags ledere for deres sejhed. Og det kan jeg godt følge. Men de 15-30 timer om ugen, som de bruger på at træne – burde de måske bruge dem på noget, de ikke er så gode til i forvejen? For jeg er sikker på, at de allerede er mestre i at måle og veje og i at tage det seje træk.”

Skal alt kunne måles og vejes?

Susanne Rønskov Hermann oplever da også, at flere topledere krænger lycradragten af og sænker farten. Det hænger formentlig sammen med, at topledere, der løber det ene maraton efter det andet eller har gennemført tre ironmen, typisk er kendetegnet ved en ledelsesstil – performanceledelse – der efter Susanne Rønskov Hermanns vurdering også er på retur.

Hvordan observerer du det?

”Det tænder en bestemt type ledere at kunne måle og veje alting. Men jeg hører stadigt oftere spørgsmålet: 'Er det nu også det, der er behov for?' For den slags ledere er typisk gode til alt det, der kan sættes i system, men ikke til teamarbejde, til at se deres medarbejdere og til skabe gode relationer. Både Gitte og jeg arbejder med lederudvikling, og vi har begge været i performancedrevne organisationer – henholdsvis Novo Nordisk og ISS. Dér begynder vi også at se ledere, der får et andet fokus og gerne vil bruge flere dele af deres lederskab.”

Hvorfor?

”Vi kommer fra et sted, hvor der var én rigtig type leder. Nu er det mere: 'Hvad er jeg for en leder? Hvilken leder vil jeg gerne være? Og hvordan kommer jeg derhen?' Og i stedet for at tage på alle mulige lederkurser eller få en eller anden certificering finder du svaret hos dig selv.”

Hvordan?

”Noget af det, der er ved at vinde frem, er silent retreats, mindfulness og co-walking – hvor man går sig til nye indsigter i at blive en bedre leder.”

Holisme og indsigt er hot

Henrik Elsig Andersen er partner hos Heidrick & Struggles og har i mange år arbejdet med headhunting og lederudvikling. Han ser de samme tegn som Susanne Rønskov Hermann: Ekstremsport og performanceledelse er på retur til fordel for ro og fordybelse.

”Jeg oplever bestemt, at fokus skifter fra de her fysiske præstationer til i højere grad at udvikle øverste etage. Man kan selvfølgelig få nogle perspektiver ind ved at løbe en tur – det gør jeg selv – og der er da heller ingen tvivl om, at for at kunne levere skal man i mange lederjob sørge for at holde sig i fysisk form. Men jeg kan kun erklære mig enig i, at de, der har tid til at holde en triatlonkarriere ved lige ved siden af deres lederjob, enten er overmennesker, eller også er der andre ting, de ikke formår at vie den nødvendige tid. For fremadrettet skal den fysiske form suppleres med at holde sig intellektuelt stimuleret.”

Det er der gode grunde til, forklarer Henrik Elsig Andersen.

”Jeg ser det som en bevægelse fra, at man tidligere forventede, at en leder havde svar på spørgsmål og en løsning på problemet, til at ledelse i dag handler om at kunne stille de rigtige spørgsmål og kunne identificere problemerne, men ikke nødvendigvis at komme med løsningen på dem. Og det kræver en helt anden grad af forståelse for omverdenen og et stort krav til holisme.”

Indsigt på mange planer er et must, mener han.

”Som leder skal du kunne forstå, hvori problemerne består – ikke bare nu, men også om 6 og 12 måneder. For det går simpelthen så stærkt i dag, at hvis du primært har fokus på her og nu, er det kun et spørgsmål om tid, før du bringer dig selv bagud af dansen.”

Hører du også om topledere, der i stigende grad dyrker mindfulness og tager på silent retreats?

”Ja, bestemt – både mindfulness og yoga er noget mange benytter sig af.”

Taler de også om det?

”Ja, de taler om det, men det er ikke så tit, de skriver det i cv’et. Jeg ser det dog mere og mere. Det, der afgør, hvad du tager med, afhænger af en eller anden form for social accept af, hvad det er godt at skrive på cv’et. Og hvor det at skilte med fysiske præstationer var meget acceptabelt tidligere, er det nu i aftagende, mens jeg fornemmer, at det med at betone de lidt mere åndelige dimensioner og det reflekterende er stigende.”

Er ekstremsport not?

Men er ekstremsport decideret yt? Det kommer an på, hvem man spørger, siger Susanne Rønskov Hermann.

”Meget kan man sige om det offentlige, men lige præcis ledelse har de mere fokus på, end det private har. Og de er nået der til, hvor de kan se, at ledelse kræver tid og noget andet end bare at pushe hårdere og hårdere på deres ansattes mål og resultater. Det er ikke her, ekstremsporten fylder meget. I det private er der stadig en masse hardcore performancedrevne virksomheder, hvor der stadig er en masse topledere, der dyrker ekstremsport i stor stil. Men generelt set blæser ledelsesvindene i en anden retning.”

Men vi er stadig i den spæde start, siger Susanne Rønskov Hermann.

”Det er frontløberne, der dyrker den nye ledelsesstil, hvor man kigger indad. For som topleder skal man være virkelig stærk, hvis man stiller sig op og siger: 'Jeg vil hellere på et silent retreat end tage på en cykeltur i Alperne.' For det andet lyder jo mere sejt. Men der er samtidig noget maskulinitet i det her, som ikke taler ind i nærvær med medarbejderne, bestyrelsen og familien – hvilket netop er det, vi har mere brug for.”