Ensporet stress-samtale kan føre til sygemelding

Chefen er tit den sidste, der bliver konsulteret, når en medarbejder føler, det er svært at slå til i jobbet. Men netop samtalen med chefen kan blive afgørende for, om det ender med en stress-sygemelding.

Det er én af konklusionerne i en ny forskningsrapport ’Stressforebyggelse – anbefaling til ledere’.

Janne Skakon, erhvervspsykolog og ph.d. fra Institut for Psykologi på Københavns Universitet, og Tanja Kirkegaard, psykolog og ph.d., Arbejdsmedicin Herning, står bag rapporten, der er baseret på enkeltinterviews med stressramte, tidligere stressramte og deres ledere.

En af pointerne i rapporten drejer sig om nøglesamtalen – den samtale, lederen typisk tager med medarbejderen, når det brænder på. Og hvis den samtale bliver grebet an på den rigtige måde, kan en sygemelding ofte undgås.

Men det er desværre ofte, at den stressramte medarbejder ikke føler sig hørt og hjulpet, og det hænger sammen med, at den enkelte leder i mange tilfælde har en unuanceret tilgang til samtalen, siger Janne Skakon.

Hun fortæller, at de via deres interviews fandt ud af, at lederne groft skitseret har fire forskellige udprægede måder at gribe nøglesamtalen an på:

• Empatisk: Lederen lytter meget, og engagerer sig følelsesmæssigt, men handler ikke konkret i forhold til de arbejdsrelaterede forhold.
• Teoretisk: Lederen forsøger søger at forstå problemet til bunds, og bliver derfor ikke færdig med undersøgelsen og handler tøvende og ofte for sent.
• Reserveret: Lederen insisterer på at holde følelser ude af samtalen og risikerer at virke afvisende.
• Praktisk: Lederen handler konsekvent og hurtigt, men på begrænset vidensgrundlag og derfor skævt.

Som nævnt griber lederen ofte nøglesamtalen an på én af ovennævnte måder. Men den går altså ikke, lyder det fra Janne Skakon.

”Vores anbefaling er en balancering mellem de fire tilgange til samtalen. Der hvor man er lydhør og rummende, men ikke for overinvolveret. Der hvor man handler – men på et oplyst grundlag. Det nytter jo ikke noget, at chefen i bedste mening handler hurtigt, men forbinder stressen med arbejdsopgaver, hvis nu det handler om samarbejdsproblemer.”

Men hun ved også godt, at det kan være en udfordring for den enkelte leder at komme hele vejen rundt.

”Som mennesker har vi nogle præferencer, der præger vores måde at ræsonnere på, vores adfærd og kommunikation, der kan være mere eller mindre bevidste. Derfor kræver det selvindsigt fra lederens side for at få samtalen til at lande midt imellem de fire tilgange til nøglesamtalen,” siger Janne Skakon.

Men det er altså vejen frem, pointerer hun.

”En leder kan ikke læne sig tilbage og sige: ’Sådan er jeg’ eller ’sådan er lugten i bageriet hér’. Det er lederens ansvar at tilpasse samtalen i forhold til den enkelte medarbejder – for medarbejdere er selvfølgelig også forskellige.”

Og den gode nøglesamtale findes, understreger Janne Skakon.

”Vi kan se, at nøglesamtalerne fungerer allerbedst der, hvor lederen har nogle erfaringer med sig – også erfaringer, hvor det ikke er gået så godt. Og så der, hvor lederen prioriterer at få kendskab til sine medarbejdere og går meget op i personaleledelse og ikke kun i management.”