Underviser globale topchefer: "Jeg sætter konstant røven i klaskehøjde"

Mette Stuhr bider ikke på med det samme. Da Djøfbladet kontakter hende, fordi vi har hørt, at hun underviser topledere fra hele verden på INSEAD – verdens førende business school – siger hun:

”Hvis der skal laves et portræt af mig, må du altså love mig, at jeg ikke bliver puttet ned i en dobbelt D-skål, som jeg ikke kan udfylde. For der er absolut intet glamourøst over mig.”

Hun er jo bare, som hun er, og hun er hverken forsker eller har en ph.d., som hun siger.

Hun er lærerdatter fra landsbyen Klokkerholm i Nordjylland, men på INSEAD bærer hun titlen adjungeret professor, som for nogle nok kan klinge glamourøst. Hun har stået foran et hav af ledere fra hele verden, der har betalt klækkelige summer for at få det ypperste inden for ledelsesudvikling. Og hun er allerede booket et stykke ind i 2020.

Mette Stuhr er cand.merc.int. og har en master i HRM på CV’et, og hun har arbejdet med leadership i mange år. Men for at få forklaringen på, hvorfor lige netop hun er en af de få udvalgte, der rejser ud i verden for at undervise ledertalenter – mest til Paris, hvor INSEAD har sit hovedvirke – spoler vi tiden godt 10 år tilbage.

Gnisten

I december 2007 havde Mette Stuhr været på 12 års karriererejse i Danisco og sad nu som underdirektør i en af divisionerne.

Men hun trivedes ikke. Alt så ellers godt ud på papiret, som hun siger: En mand med lederjob, hun selv underdirektør som 40-årig, to sunde børn og au pair.

”Jeg havde et stykke tid overvejet, om jeg skulle sige op eller bede om et nyt job i Danisco. Året op til havde jeg været i et intenst terapiforløb for at finde ud af, hvor min gnist var blevet af, og hvorfor jeg ikke rigtig længere kunne mærke mig selv.”

Hun var kommet blæsende ind i juleferien. Pakkekalender. Tjek. Julebag med børnene. Tjek. Julegaver. Tjek. Men sjælen var ikke med.

Og så en meget tidlig morgen mellem jul og nytår vågnede Mette Stuhr med en særlig ro indeni.

”Jeg skal væk. Nu er det nu. Det var en meget stærk fornemmelse.”

Hun gav sig selv tre måneder til at tænke det godt igennem, for hun havde haft 12 fantastiske år i Danisco. Hendes chef var i særklasse, og direktionen troede på hende. Men måske var hun kommet for højt op ad rangstigen, tænkte hun.

”Jeg følte, at jeg havde fået en skjorte på, der måske var for stor. Og i det første år som underdirektør sad jeg oppe i brystlommen –  jeg var ikke trådt ind i rollen, men kiggede lidt på den udefra. Hele døgnet rundt tænkte jeg: ’Er det lidt for stort, det her? Det er for stort, det her!’ Og alligevel lyttede jeg ikke rigtig til min egen stemme.”

Fornemmelsen af ensomhed fulgte også med titlen som underdirektør.

”Ensomheden ved at rykke længere op i organisationen var meget kontant og voldsom. Jeg holdt op med at være Mette og blev underdirektøren. Og jeg brød mig ikke om, når jeg gik gennem kantinen, og der for sjov blev sagt: ’Der kommer underdirektøren jo.’ Det gik mig på, at folk begyndte at relatere til min magt og ikke til Mette.”

Nedsmeltning

Mette Stuhr lærte en masse af leder-rollen, men hun knoklede også for det.

”Jeg arbejdede mere og mere og mere. Jeg tænkte: ’Når bare jeg kommer over på den anden side af det her, så kan jeg begynde at trække vejret igen.’ Men der kom hele tiden et nyt bjerg. Min evne til at være til stede blev mindre og mindre. Og særligt min mand kunne mærke det. Jeg var ikke glad – jeg, der ellers er sådan en glad fidus. Jeg var i gang med at miste min kerne.”

Og før de tre planlagte ’tænke’-måneder var gået, kom hun alligevel til at dele sine overvejelser med chefen. Det viste sig, at Mette Stuhrs og chefens planer for hendes fremtid overhovedet ikke matchede.

”Min chef åbnede et møde med at fortælle, at direktionen gerne ville lave en udviklingsplan for mig. De syntes, jeg havde potentiale, og jeg var en af dem, de satsede på. Han sagde: ’Fortæl os, hvad du vil have, Mette.’”

Og så brød hun sammen. Hun sad på chefens kontor og hulkede. Hun havde gået med sin tvivl og følt sig illoyal. Fordi hun stort set altid er den, der deler, hvad hun tænker. Og fordi Danisco havde givet hende så meget.

”Min chef var chokeret. Han løb ud for at hente en masse pakker Kleenex, satte mødelampen på optaget og bad sekretæren om at rydde kalenderen. Så lyttede han bare og sendte mig hjem i en uge med beskeden om, at han ikke ville presse mig, men at han samtidig ikke kunne lade være med at tænke i løsninger på, hvordan jeg kunne blive.”

Afklaring

Mette Stuhr stod ved sin beslutning. Hun blev opsigelsesperioden ud, og så lavede hun en aftale med sig selv om, at hun i øvrigt ikke ville træffe flere store beslutninger de næste 12 måneder – intet nyt job og ingen ny uddannelse.

”Jeg kalder det mit cocoon-år, hvor jeg forpuppede mig.”

Dog ikke mere, end at hun begyndte at røre på sig, da netværket også gjorde det. Hun sagde ja til et par coachingforløb, og der gik heller ikke lang tid, før hun blev kontaktet af først IMD Business School i Schweiz og siden INSEAD.

I Danisco var topledelsen meget ambitiøs, når det gjaldt lederudvikling. Mette Stuhr havde fået meldingen: ’Vi skal hyre de bedste ind til at undervise.’ Derfor havde hun et netværk af professorer fra IMD, Harvard og INSEAD, og det blev koblingen til, at hun selv begyndte at undervise på IMD og siden på INSEAD.

Hun blev kontaktet af den ene professor, så den anden, der gerne ville have hende med i deres undervisningsteam.

”Da det gik op for mig, at jeg vist var ved at blive selvstændig, lavede jeg nogle KPI’er, som min revisor blev og bliver holdt op på: Jeg vil ikke have en omsætning på mere end en million om året. Jeg ville heller ikke arbejde, når mine børn havde fri fra skole. Jeg ville ikke arbejde i december, og jeg ville holde to måneder fri om sommeren.”

Opsparing

Det gik da også fint det første år.

”Men det andet år lod jeg mig forføre. Danisco vendte tilbage med en kæmpeopgave – jeg skulle designe to leadership-programmer. Og jeg har det med at committe mig for meget.”

Mette Stuhr holdt ikke alle KPI’er i begyndelsen. Men det gør hun i dag.

”I løbet af to år lavede jeg min buffer, så jeg ikke bliver økonomisk stresset i dag. Jeg har råd til at sige: ’Nu laver jeg ikke noget det næste halve år.’ Det giver ro i maven.”

Sårbarhed

Der er dog ikke altid ro i maven, når Mette Stuhr står foran en gruppe lederkometer på INSEAD.

”Når jeg får sådan en gruppe og kigger deres CV igennem, så titter min underdog frem, og jeg tænker: ’Hvad kan jeg overhovedet give dem?’ Det bliver aktiveret i mig næsten hver eneste gang. Men jeg møder dem som menneske og viser dem min sårbarhed, og jeg fortæller dem mine ’hopes and fears’ ved at skulle arbejde med dem de næste fire dage.”

Og det er forskellige bekymringer fra gang til gang.

”Det er ikke noget, jeg kan øve mig på hjemmefra, for grupperne er forskellige og sætter forskellige ting i gang hos mig. Men jeg kan fx være bekymret for, om mit behov for at de kan lide mig, spænder ben for, at jeg kan optimere deres læringsmuligheder. Jeg kan være bange for, at jeg giver dem, hvad de vil have, og ikke hvad de har brug for.”

Hun viser dem sårbarhed, og hun beder dem om at gøre det samme – beder lederne om at fortælle, hvad de føler.  Og sådan et ord kan godt få det til at stritte på mange af dem. De ankommer typisk med en forventning om, at de står med en fyldt ledelsesværktøjskasse i hånden, når ugen er gået. Men det kommer de ikke til. Mette Stuhr underviser ikke. Hun guider og coacher nærmere kursisterne – ikke i ledelse, men i leadership.

”Leadership er en kontaktsport – det handler om mennesker. For mig er det så simpelt: Det handler om relationer, og det handler om mennesker. Men hvis du ikke har dig selv med – hvis ikke du kender dine egne følelser og reaktionsmønstre, når du træder ind i rollen som leder, så får du ikke følgeskab. Du skal have både hovedet, hjertet og maven med.”

Og ledelse handler om meget mere end magt, pointerer hun over for dem.

”Det skal være sådan, at folk følger dig, fordi de ikke kan lade være, og ikke fordi du har formel magt til at fyre og hyre.”

Mesterlære

Deltagerne møder få powerpoints og andre dikkedarer, når de kommer til INSEAD.

”Du kan ikke undervise i leadership – leadership skal opleves. Vi sætter dem i situationer, hvor de skal levere et resultat. Bagefter debriefer vi med dem. Så får de en ny opgave. Det er en form for mesterlære.”

Men det kan være sin sag at få meget resultatorienterede ledere til at forstå, at det ikke er målet, der er det vigtigste.

”Vi bliver nemt forført af opgaven – af at jagte det der salgstal. Og så ser vi ikke andet. Vi ser ikke det omkring os, det bag os – og vi mærker simpelthen ikke os selv. Det eneste, vi ser, er den bonus, der er i den anden ende. Der har jeg selv været.”

Men det er et kæmpe problem, når det kommer til leadership, mener Mette Stuhr.

”Du ender med lig i lasten. Du har mistet de fleste af dine folk undervejs. De tager ikke længere ansvar. De gør, hvad de skal, og ikke hvad de kan.”

Som nævnt kan det dog være svært at få lederne med på rejsen.

”Vi har alle forsvarsmekanismer, og de bliver aktiveret undervejs. Det er hårdt, for de skyder med store kanoner, fordi de ikke ved, hvad der kommer til at ske på den rejse, vi tager dem ud på. Men de skal ud af deres komfortzone for at lære. Først tæerne i vandet, så ud til knæene og til sidst helt ud, hvor de må stå på tæer. Men når de har fået det første chok og den første aha-oplevelse, så begynder de at løsne slipset.”

Det sker typisk, når lederne ser sig selv på video. Ser, hvordan de fungerer og reagerer i en gruppe.

”Hvad skete der? Hvad tænkte du, hvad tror du, der gjorde, at du endte med at have den der adfærd? Vi tager hele tiden udgangspunkt i adfærd. Vores design af lederudviklingsforløb er anderledes. De går langt ud over ledelse og organisation. Skåret ind til benet handler det om den måde, du møder livet på, hvordan du er til stede.”

Og det ender som regel godt. Lederne tager ikke hjem med konkrete redskaber, men de har lært mere om deres egne reaktionsmønstre og også deres egen sårbarhed. Og også om andres sårbarhed.

”Ni ud af ti gange ender det godt. Jeg bliver jo evalueret i hoved og røv. Men hvis jeg tænker, at jeg skal have så mange 5-taller (der er topkarakteren, red.) som muligt, så begynder det at handle om mig selv, om min fastholdelse på INSEAD frem for at give dem så mange læringsoplevelser som overhovedet muligt. Og det betyder, at jeg næsten hele tiden sender dem ud af komfortzonen, så jeg sætter konstant røven i klaskehøjde. Og jeg får da også mine 2-taller.”

Fremtid

Det er også én af grundene til, at Mette Stuhr ’kun’ er på 80-100 dage om året. Og arbejder meget lidt, når hun er hjemme.

”Jeg har blå mærker over det hele, når jeg kommer hjem og kan sidde og kigge på dem med ømhed – jeg lærer jo også hver gang.”

Er der noget, du er bange for i forhold til dit arbejdsliv?

”Ja, der er da en masse, jeg er bange for. Jeg er bange for, at min relevans forsvinder. I perioder er jeg bange for at brænde ud, fordi jeg giver så meget af mig selv, når jeg arbejder. Det er også derfor, jeg har brug for at bearbejde og restituere.”

Hvad laver du om fem år?

”Jeg tror, jeg laver det samme. Og jeg tror, at jeg til den tid har taget mig selv så tilpas alvorligt, at jeg har forholdt mig til, hvad det er, jeg laver om fem år.”

Men Mette bliver ved med at være Mette uanset titler og kunder – i hvert fald i hendes egen optik.

”What you see is what you get. Jeg er og bliver altså ikke særligt sofistikeret – jeg er ikke rocket science.”