"Det kræver en særlig ydmyghed at bruge andre folks penge"

David Hellemann er altid flyttet ind på det kontor, der nu engang er stillet til rådighed. Hvis det var godt nok til forgængeren, er det godt nok til ham.

Men det blev nu alligevel for meget med de store stole i hvidt læder.

”Da jeg var blevet mobbet længe nok af de andre, spurgte jeg, om vi ikke havde nogle andre stole stående nede i kælderen,” bemærker han.

Det giver sig selv, at det aldrig kom på tale at købe nye stole. David Hellemann er en mand, der ikke rutter med tegnebogen.

”Jeg har stor respekt, når jeg bruger andre folks penge,” griner han, ”det kræver en særlig ydmyghed.”

David Hellemann sidder i tilknappet hvid skjorte, jakken hænger over stoleryggen. En klingende klar vintersol kaster skygger på kontorets høje, brune træpaneler.

Her er en mand, der om nogen kender værdien af stram økonomistyring og stærk ledelse. I små 20 år har han haft lederstillinger i den offentlige og private sektor, hvor hans fornemmeste opgave har været at stramme til, optimere, forbedre.

Sulten efter forretning

Der var hårdt brug for Hellemanns handlekraft, da Nykredit i 2016 gjorde sig klar til en børsnotering. To tredjedele af de øverste 50 ledere i virksomheden er de seneste år skiftet ud eller tildelt nye opgaver. Der har hastigt skullet findes nye kompetencer og idéer for at gøre Nykredit til en attraktiv investering.

”Vi havde brug for en anden lønsomhed i virksomheden. En øget sult efter at lave forretning, mere drive og kundeorienteret opmærksomhed. Speederen skulle trykkes i bund for at tiltrække investorer,” forklarer Hellemann.

Det var en af de markante omstillinger, der indimellem er nødvendige. Og missionen lykkedes, selvom det ikke blev via en børsnotering. Fem pensionskasser gik sammen om at købe 17 procent af Nykredit.

Men det var også en omstilling, som Hellemann ikke havde kunnet gennemføre alle steder.

”De der store ryk, de store skifter, det ville have været svært i det offentlige. Der er ikke kultur for abrupte forandringer. Det kan også være en god ting, fordi der er meget grundige processer i bureaukratiet – men indimellem er der brug for at rykke hurtigt,” siger Hellemann.

Nu generaliserer og karikerer han naturligvis. Men der er vitterlig en udfordring med de strukturelle forhold for ledelse i den offentlige sektor, mener han.

”En af de største forskelle på det private og offentlige arbejdsmarked er, at reguleringen af arbejdstid og løn er langt mere rigid i det offentlige. Det gør det ganske enkelt sværere at være leder”, siger David Hellemann.

”Se fx på sundhedsvæsenet, hvor der er mange forskellige faggrupper på samme arbejdsplads. Sygeplejersker, sundhedsassistenter, portører, læger, servicepersonale... De har alle relativt firkantede rammer i deres overenskomster og arbejdstidsregler. Som leder er du derfor nødt til at kunne alverdens regler, når du skal styre organisationen. Det er unødigt bundet og svært at få til at spille sammen.”

Ikke op, men ud

David Hellemann kender alt til livet som offentlig leder. Som departementschef i Finansministeriet har han indtaget rollen som landets måske mest indflydelsesrige embedsmand.

På den ene side var han ministerens og regeringens rådgiver, på den anden side adm. direktør for en stor organisation med over 1.500 ansatte.

”Det er en opslidende stilling. Sindssygt spændende, fordi man er med til at forbedre det danske samfund på alle mulige måder. Men også en stilling, hvor man ikke har tid til andet. Det er ikke noget, du begiver dig ud i to gange,” siger Hellemann.

Men erfaringen kan bruges igen og igen, og den har David Hellemann taget med videre som medlem af regeringens ledelseskommission, der dette forår skal komme sine anbefalinger til, hvordan man øger kvaliteten af ledelse i det offentlige.

”En af udfordringerne i den offentlige sektor er, at en stor del af ledernes tid og fokus går opad imod det politiske system snarere end ud mod borgerne og medarbejderne. Vi er derfor optaget af, hvordan man får fokus på den daglige drift og sætter borgerne i centrum i offentlig ledelse,” siger Hellemann.

”Det er klart, at vi også kigger på ledelsesrummet. Er overenskomster og arbejdstidsaftaler indrettet på en måde, der giver rum til, at man kan indrette sig lokalt på den måde, der giver bedst mulighed for at give god service til borgerne? Arbejdsmarkedets parter på det offentlige område bør gøre en fælles indsats for at modernisere og smidiggøre dem.”

Et andet spørgsmål er, om det er de rigtige personer, der er ledere i dag.

”God ledelse kræver lysten til at være sammen med mennesker, inspirere mennesker, lære af dem. Hvis man primært har lyst til at sidde bag skrivebordet og fordybe sig i faglighed, så er det superfint. Man skal så bare ikke være leder,” siger Hellemann.

”Det er dér, mange organisationer tit går fejl – og nok særligt i den offentlige sektor. Lidt karikeret er der fortsat mange steder en tradition for, at de, der er fagligt dygtige, automatisk er dem, der bliver udnævnt til ledere. Men som leder skal man skal have lyst til at bruge mere tid på ledelse end faglighed. Og man skal ikke ødelægge dygtige specialister ved at gøre dem til ledere.”

Derfor er det afgørende at få placeret de rette mennesker de rette steder, mener Hellemann. Præcis som dengang, han kom til Nykredit.

”Hvis der er offentligt ansatte ledere, som ikke vil eller kan udvikle, så bliver man nødt til at se på, hvordan man kan afvikle dem. Og med større hastighed end tidligere. Hvorfor? Så borgere og medarbejdere ikke lider under dårlig ledelse.”

Ordentlighed og respekt

Det har aldrig været givet, at David Hellemann skulle sidde i skjorte og slips på et brunt kontor som direktør i en finanskoncern. I barndomshjemmet arbejdede moren som HK’er på skiftende arbejdspladser, faren som lokal formand for Specialarbejderforbundet i Aalborg.

Du kommer fra en arbejderbaggrund og er første akademiker i familien. Hvordan er det at have en arbejdsgiverrolle i dag?

”Det er ikke en dimension, jeg tænker over. Men det er klart, det har præget mig at komme fra det, man kunne kalde almindelige kår. Jeg vil sige, at jeg altid er gået op i ordentlighed. Det, at man opfører sig ordentligt over for dem, man møder, uanset hvem det er,” siger han.

Det gjaldt ikke mindst i Finansministeriet.

”En vellykket forhandling kræver en dygtig minister og gode oplæg fra departementet. Men den afhænger lige så meget af, om den daglige infrastruktur fungerer. Er kaffen varm og frokosten i orden? Føler gæsterne sig budt velkomne? Er der rent og pænt? Alt det, som bliver varetaget af servicemedarbejdere, er lige så vigtigt som det komplicerede notat. Derfor bør der være samme respekt om det arbejde, der ikke lige er de fine, akademiske djøf-opgaver,” siger Hellemann.

God ledelse kan ikke sættes på formel

Mens David Hellemann var direktør i Nordea, skulle antallet af filialer reduceres, og der blev derfor lavet adskillige grundige analyser af, hvilke områder i landet der var mindst profitable. Uanset hvor mange socio-økonomiske variable de regnede med, kom de frem til samme konklusion.

”Det var tæt på ligegyldigt, hvor filialen lå henne. Det afgørende var, om der var en dygtig chef i afdelingen. Det var den største indikator for succes,” siger David Hellemann.

Og hvad kendetegner så den dygtige leder?

”Det er i hvert fald ikke noget, du kan regne dig frem til. De fleste kan se, når der eksisterer god ledelse. Medarbejderne trives, produktet er godt, det er let at rekruttere kvalificeret arbejdskraft. Alligevel er det supersvært at sætte god ledelse på formel. God ledelse er et spørgsmål om holdning,” siger Hellemann.

”Som leder er det vigtigt at være sig selv. Nogle vil sige, at jeg er meget ligefrem. Det er rigtigt. Men det er også en del af den, jeg er. Og det gør det nemmere for alle at agere, når man siger sin mening ligeud. Det gør livet meget mindre kompliceret.”

David Hellemann er en uhøjtidelig mand. Han læser morgenaviserne, inden han møder ind på kontoret, men ellers kan han ikke komme i tanke om nogle særlige rutiner i arbejdet. For ham handler ledelse ikke om ritualer eller et særligt talent, men om at dukke op og være til stede i det daglige.

”Det er i hverdagen, man bedriver ledelse. Bare det at hilse på og høre, hvordan det går. Det er et spørgsmål om at have tid og lyst til at tale med – lytte til – kolleger og medarbejdere. Udviklingssamtaler og strategimøder er nødvendige indimellem, men det er i de daglige interaktioner, du skaber udvikling,” siger Hellemann.

”Og så skal du have lyst til at tage ansvar. Hvis du tænker, at problemet skal skubbes op og videre, så skal du ikke være leder. Når jeg selv vurderer de ledere, jeg ansætter, så kigger jeg efter, om de har lysten til at sætte retning og tage ansvar.”

Hvad motiverer dig selv til at tage det ansvar?

”Jeg har altid haft lyst til at finde en måde at gøre tingene anderledes, bedre. Den stærkeste måde at gøre det på er ved at få andres hjælp. Når du får det, så er du leder.”