Hvad er kuren mod dårlig offentlig ledelse?

Moderne ledelse er syg: Vi løber hurtigere og hurtigere, men hverken resultaterne eller vores psyke kan følge med. De menneskelige og økonomiske omkostninger er enorme. Ikke bare de åbenlyse som forandringer, der mislykkes, stress og sygemeldinger. Omkostningerne er også en stigende kynisme, dårlige resultater og en kortslutning af udvikling, kreativitet og innovation.

Endeløse effektiviseringer og konstante forandringer taler deres tydelige sprog: Det, der engang kunne stå, er ved at falde. Symptomerne på, at der er noget helt grundlæggende galt med vores måde at lede på, kan ikke længere ignoreres.

Hidtil har de fleste løfter om at gøre op med performancekulturen og new public management været tomme. Man har talrige gange sagt farvel til de gamle paradigmer, uden at det har ændret det mindste i praksis.

Vi skal af med dårlig ledelse

Opgaven for regeringens ledelseskommission er derfor stor. Og den er tiltrængt: Vi skal af med dårlig ledelse. Officielt er opdraget ”at understøtte bedre ledelse i hele den offentlige sektor”.  Kommissionen har undersøgt, lyttet og været utrætteligt i dialog. Der er etableret et bredt samarbejde med relevante interessenter, analyseret og stillet flere spørgsmål til flere ledere end nogensinde før. Arbejdet er enormt, og der er givet ekstra tid til at færdiggøre det.

Mens vi venter på de konkrete anbefalinger, er der lagt op til dialog og eftertænksomhed med udgangspunkt i løbende udmeldinger og 13 teser om offentlig ledelse fra kommissionen.

De fleste af Ledelseskommissionens 13 teser er selvfølgeligheder, som de fleste må erklære sig enige i, men da det er teser til debat og ikke færdige bud, giver de anledning til spørgsmål om de præmisser, de er baseret på, og hvad vi skal opnå med dem.

Når formanden for kommissionen, Allan Søgaard Larsen, skal pege på et problem, er det især dårlige ledere, vi har hørt om. Eller som han siger: “Dårlige offentlige ledere er lige så slemt som skattesnyd,” og han uddyber, at der fremover skal være mindre accept af dårlige ledere i den offentlige sektor.

Men for at vurdere, om ledelsen er dårlig, må vi også vide, hvad vi efterspørger i stedet. Hvornår den er god. Og selvom der helt sikkert er nogle, som skal afskediges, er vi nødt til ikke at forveksle ’ledelse’ med de enkelte ’ledere’ og se, hvilke rammevilkår og hvilken kontekst der spænder ben for ledelsesopgaven, så vi kan skelne og anerkende de dygtige, der har fået en svær opgave og fejler. Og udvikle eller afskedige de utilstrækkelige, der har fået en nem opgave og ikke lykkes med den.

13 sympatiske banaliteter

De 13 teser fokuserer på lederrollen, ledelsesrum og ledelsesudvikling og er så sympatiske og banale, at de fleste fornuftige mennesker vil være enige om, at teserne er rigtige. Det påpeges, at lederrollen skal skabe ”motivation og stolthed for medarbejdere” og ”bedre resultater for borgerne”. Ledere skal kommunikere, så der er ”mening og følgeskab”. De skal være nærværende og tilgængelige og have blik for ”samarbejde med borgere, civilsamfund og virksomheder”. De skal have fokus, og der skal være ”gensidig respekt for arbejdsdelingen mellem politiske opdragsgivere og udførende led”.

Ovenstående er alt sammen banalt i sin rigtighed, men lettere sagt end gjort. Samtidig er teserne ufuldstændige, fordi de baserer sig på den uudtalte præmis, at ledelse er noget, der udøves oppefra og ned af dem, som har titlen leder og personaleansvar. Men ledelse er ikke kun en stilling, det er en handling, det er en relation, det er et fælles ansvar, som vi har stigende forventninger til, at alle bidrager til i de fleste organisationer.

Det åbner kommissionen op for, når man skriver, at ledelsesrummet skal præges af “mindre styring, mere ledelse” og “opgaver frem for opskrifter”. Men det er stadig en top-down-model for ledelse, hvor målene kommer oppefra, processerne er præget af stabilitet, og ressourcebehov er kendte og imødekommes, så man har passende ressourcer til at nå sine mål. Der arbejdes med “tillid” til medarbejderne, men i praksis er det “tillid til, at medarbejderne gør det, vi ønsker” og ikke trygheden, som gør, at man føler, man kan tale om fejl, spørgsmål, uenigheder og idéer uden at risikere at blive ydmyget eller straffet. Vi har brug for mere end tillid til hinanden om, at opgaverne løses. Vi har brug for tryghed til at sige hinanden imod, når forhold er uhensigtsmæssige, eller når andre end den øverste ledelse sidder med de bedste svar.

Fejlagtig præmis

Det er en fejlagtig præmis, at man bare skal sætte de ’rigtige’ mål og løbe hurtigere for at nå dem. I sidste ende er forudsætningen, at det politiske system skal være dygtigt nok til at sætte de ’rigtige’ mål (og give respekt og arbejdsro til at nå dem), ansætte de ’rigtige’ ledere og belønne den ’rigtige’ adfærd, så de gode resultater kan følge automatisk. Det er præcis det, som er performancekulturens kongstanke. Det er en beskrivelse af et forsimplet lineært paradigme, hvor mål er stabile, aftaler holder, og der er klare, meningsfulde og gavnlige faglige standarder. Hvor den, der får ansvaret, også får den nødvendige indflydelse og tilstrækkeligt med kvalificerede ressourcer (og ressourcerne ikke er for overbelastede af andre opgaver til at være til stede, når der er brug for dem). Man forudsætter, at det, der er let at måle, også er det, som er mest værdifuldt.

Traditionel ledelse er baseret på præcis denne tanke. At de, der sætter målene, er dem, der ved bedst og derfor bestemmer. Og at problemer løses ved at ansætte de rigtige personer og motivere dem til at løbe stærkt nok til at nå højere og højere mål. Hvis ikke det virker, er konklusionen, at de enten ikke var de rigtige, eller at motiveringen fejlede.

I moderne ledelse pakker vi det pænere ind. I ’feedback, dialog og refleksion’ og krav om lederens autenticitet. Men virkemidlerne og præmissen er den samme: At vi sætter mål, ansætter de rigtige og motiverer dem til at nå mere, end de ellers ville. Det er stadig det samme pres, men nu med et smil og en gulerod i stedet for en løftet pegefinger og en pisk. Og det virker perfekt, når konteksten er simpel, forudsigelig og veldefineret. Det er i dag de færreste steder, at kompleksitet er så lav og målene så simple, at denne model for ledelse kan fungere godt.

Hvad er god offentlig ledelse?

Dér, hvor vi har de store ledelsesmæssige problemer, er dér, hvor hverdagen karakteriseres af komplekse og modstridende krav. Så er det ikke længere nok at sidde på toppen og kunne traditionel driftsledelse eller moderne, motiverende ledelse. Der er brug for situationsforståelse, tværfagligt samarbejde og distribueret dømmekraft i hele organisationen. Det er dem, vi har brug for bud på håndteringen af – ikke bare på enkeltleder-niveau, men som organisation. Det er den udfordring, flere og flere står med, og det er den, vi har brug for bud på.

Vi mangler svar på det vigtigste spørgsmål: Hvad god offentlig ledelse er for en størrelse. Er det bedre resultater på det, vi kan måle? Er det effektivisering og besparelser? Eller innovation og brug af ny teknologi? Er det stabilitet eller udvikling? Eller bæredygtige organisationer, der lærer, mens de eksekverer, og løbende bliver bedre til at levere deres kerneydelser og tiltrække medarbejdere, der bidrager og trives hos dem?